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Scaling Up: cómo atraer y contratar a los mejores

Por Verne Harnish

Lectura de 11 minutos

    Los líderes empresariales necesitan excelentes personas dentro y fuera de la compañía inversionistas, proveedores, clientes, socios, asesores así como una gran red de apoyo en casa. Todas estas personas son vitales para el negocio. 

    ¿Cómo podemos saber si necesitamos hacer cambios en la parte humana del negocio, y de nuestra vida, a medida que la empresa va creciendo? Aquí hay 2 grandes preguntas:

    1. ¿Eres feliz? No me refiero a la paz de un monje, se trata de una pregunta más directa. ¿Te gusta llegar a tu trabajo? ¿Tienes algún problema irreconciliable con algún socio? ¿Hay algún ejecutivo en particular que no está haciendo su trabajo? ¿Hay algún miembro del equipo que perturba a todos los demás? ¿Hay algún cliente que representa la mayor parte de tus ingresos? ¿Hay algún proveedor que no está cumpliendo con sus entregas? ¿Algún inversionista, o el banco, te está haciendo la vida difícil? ¿Tienes problemas con algún familiar o amigo?

    2. ¿Recontratarías a todos con entusiasmo sabiendo lo que sabes hoy? Esto va de la mano con la pregunta de arriba y no se refiere sólo a los empleados, sino también a los clientes, proveedores y otros inversionistas actuales de tu empresa. Es una pregunta dolorosa que obliga a ver las cosas como son y a hacer cambios, en especial cuando la compañía simplemente ha rebasado a las personas que al principio eran adecuadas.

    Si no puedes resolver estos problemas con el equipo, estas relaciones seguirán drenando tu energía emocional y te dejarán muy poca para enfrentar los aspectos de la estrategia, la ejecución y el efectivo.

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    El equipo: atracción y contratación

    Atraer y contratar jugadores de primera, en todos los niveles de la organización, es tan indispensable como conseguir a los clientes correctos. Esto requiere la participación activa de la función de mercadotecnia en el proceso de reclutamiento y el uso de la metodología de evaluación ‘Topgrading’ durante las entrevistas y el proceso de selección. Ambos factores, que se detallan en este capítulo, permitirán que tu compañía cuente con un amplio grupo de candidatos del que podrás elegir a la persona más adecuada para hacer crecer tu negocio.

     

     

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    Consigue a los mejores talentos

    Antes de empezar a buscar a un ejecutivo clave o empleado de primera línea, crea una Ficha del puesto, en vez de la típica descripción del puesto. La ficha del puesto indica el propósito del trabajo, los resultados que se esperan y las competencias -técnicas y culturales-- que se requieren para realizarlo. Esta herramienta es parte de Topgrading, una metodología para contratar a los mejores candidatos, creada por Brad y Geoff Smart. Creemos que es el mejor sistema disponible para entrevistar y seleccionar a los candidatos. Tiene un récord comprobado de ayudar a los líderes a contratar a la personaa correcta en más del 90% de los casos, comparado con las tasa de éxito de entre un 25% y un 60% que se obtienen al usar el enfoque de las conversaciones “amigables”, los exámenes o las entrevistas estándar. Considerando los costos que genera una mala contratación, vale la pena que este proceso de efectúe bien.


    seoSegún Brad y Geoff Smart, un ‘jugador A’ es alguien que se encuentra dentro del 10% de los más talentosos del total de personas dispuestas a aceptar tu oferta de trabajo. No significa que tengas que pagar más de lo que tu modelo de negocio puede ofrecer, sino que necesitas atraer al mayor grupo posible de personas con más capacidades dispuestas a aceptar tu paquete de compensación y debes contar con las herramientas necesarias para seleccionar a los mejores de este grupo de candidatos. La ficha es el primer paso.


    Uno de los elementos centrales de una ficha de empleo son los resultados específicos y medibles que la persona contratada deberá lograr en los siguientes 1 a 3 años. Una descripción de puesto tiende a enumerar las actividades que la persona realizará (por ejemplo: asesorar a los representantes de ventas, fortalecer las relaciones con los clientes, etc.) mientras que una ficha describe los resultados que se desean con dichas actividades. Se trata de una diferencia fundamental entre la descripción de puesto estándar (ojalá no hayas perdido tiempo haciéndola) y una ficha de empleo estilo Topgrading.

     

    Especificar los resultados permite evaluar en forma directa la capacidad de los candidatos para lograr dichos resultados. ¿Puedes imaginar al candidato frente a ti llevándote de los 20 millones a los 35 millones en los próximos 3 años? ¿Hay algo en tu historial de logros que permita llegar a esta conclusión?

     

    Otro elemento central es la elaboración de una lista de competencias de los candidatos que concuerde con tu cultura empresarial y con la estrategia de tu empresa. Los líderes con experiencia saben que es más importante contratar a alguien por este tipo de concordancia que contratarlo por sus habilidades específicas, siempre y cuando esa persona tenga la capacidad de aprender y crecer (aunque lo mejor sería encontrar a alguien que encajara en la cultura y que además tuviera las habilidades necesarias). De todas formas, los requerimientos de la mayoría de las profesiones van cambiando tan rápido que se necesitan constantes actualizaciones de las habilidades. Por otra parte, las culturas son como el sistema inmunológico: expulsarán a las personas que no concuerden con sus norma (valores fundamentales), por muy capaces que estas sean.

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    Además de buscar a alguien que encaje en la cultura, también es imprescindible contratar a personas que puedan cumplir con las ‘promesas de marca’ y las actividades detrás de tu estrategia. Estos elementos centrales de una ficha de empleo -los resultados y las competencias- son lo que debe impulsar el reclutamiento, las entrevistas y los procesos de selección.


    Las mejores contrataciones

    chess-boardLos buenos gerentes juegan a damas chinas, mientras que los extraordinarios juegan ajedrez. En las damas chinas, todas las piezas se mueven de la misma manera, mientras que en el ajedrez las piezas se mueven de formas diferentes, lo cual permite poner en juego diferentes fortalezas.


    Cuando se expande el área del personal de una empresa, es importante que uno comience a jugar ajedrez lo antes posible. Piensa en la famosa serie de acción “The A-Team” (“El equipo A” o “Los magníficos”) -- un variado grupo de renegados que aportan sus talentos únicos, su personalidad y sus fortaleza para trabajar a favor del bien.


    Tú también necesitarás todo un equipo de especialistas --piezas de ajedrez-- para lograr tus metas. En nuestra experiencia, la curva de aprendizaje de los generalistas (piezas de damas chinas) es demasiado larga y escarpada para el mundo tan veloz y complejo en el que vivimos hoy. Es por ello que alentamos a los líderes a buscar a los “idiot savant” (esas personas muy talentosas para una cosa específica pero que pueden ser muy malas para otras). Como dice Geoff Smart: “No dejarías que un médico general te practicara una cirugía de corazón abierto”. Los equipos necesitan conocimiento muy completos, pero sus integrantes individuales no. Los líderes no siempre lo entienden, y por eso las entrevistas tradicionales tienen tan altos índices de fracaso.


    Tendemos a contratar a las personas que son más parecidas a nosotros y terminamos con una compañía de pura personas iguales, en vez de aprovechar la diversidad, en términos de talento, experiencia y personalidad, que se requiere para lograr un debate fructífero, la innovación y una diferenciación que lleve al crecimiento. 


    Daniel M. Cable va más allá y sugiere que se contraten personas definitivamente extrañas. El autor de 'Elige lo extraño: crea una gran organización construyendo una fuerza de trabajo extraña', afirma: “si tu ventaja competitiva depende de que tu gente pueda crear algo valioso y distinto, tu fuerza de trabajo no puede ser gente normal. Si quieres tener una estrategia diferenciadora respecto de tu competencia, no puedes tener sus mismos sistemas de recurso humanos y seleccionar al mismo tipo de personas.

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    Reclutar es una función (tipo guerrilla) del área de mercadotecnia

    Las personas que debes considerar primero son aquellas con las que ya has trabajado. Es cierto que la concordancia con la cultura de la empresa puede evaluarse en entrevistas y exámenes, pero no hay nada mejor que la observación real de alguien a lo largo de un periodo prolongado.


    Sin embargo, la mayoría de las empresas en crecimiento agotan esa lista bastante rápido, por lo que necesitan formas astutas de atraer suficientes candidatos especializados que concuerden con la cultura de la compañía. La investigación recomienda que se tengan mínimo 20 candidatos para cada puesto (en todos los niveles) si se desea que las probabilidades de contratar ‘Jugadores A’ aumenten en forma significativa. Desafortunadamente, debido al estrés que implica el crecimiento, muchos líderes contratan a cualquier persona que se presente.


    visitorPor eso la mercadotecnia constituye una función imprescindible en el escalamiento de un negocio. El equipo de mercadotecnia participa en forma activa tanto en el reclutamiento de un flujo constante de empleados potenciales como en atraer a los potenciales clientes; sin embargo, muchas organizaciones fracasan en esta área. Muchos creen que los candidatos perfectos les caerán del cielo, cuando la verdad es que los mejores candidatos probablemente ya están trabajando en otro lugar y necesitan una razón para considerar el cambio a su organización. Como el presupuesto de las empresas en crecimiento suele estar un poco apretado, se deben encontrar enfoques metodológicos inteligentes para atraer el tipo de talentos extraños que se está buscando.


    Una de las campañas de reclutamiento clásicas fue la que Google lanzó durante sus primeros años. Era un único espectacular (colocado cerca de las oficinas centrales de Yahoo, pues hay que pescar donde hay peces), en el que no se mencionaba la compañía, sólo se mostraba un sofisticado acertijo matemático. La intriga que despertaba el espectacular generó millones de dólares de publicidad gratuita, pues los expertos en tecnología se volvían locos preguntándose quién había puesto ese anuncio. Esto expuso el anuncio a mile de potenciales candidatos.

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    La solución de esta ecuación llevó a que una serie de sitios web mostrara otras ecuaciones que resolver. Al final, Google admitió ser el autor del espectacular y dijo: “algo que aprendimos en Google fue que es más fácil encontrar lo que buscas si eso te viene a buscar a ti; lo que nosotros buscamos es a los mejores ingenieros del mundo, y aquí están.


    Este tipo de mercadotecnia estilo “guerrilla” está al alcance de cualquier empresa; es fácil sobresalir si se utiliza un enfoque que se ajuste a tu cultura empresarial y muestre un poco de originalidad.


    La entrevista Topgrading

    Una vez que se haya atraído a un gran número de candidatos calificados, aumentando significativamente las oportunidades de encontrar jugadores de primera, se necesita un proceso de evaluación sólido para ir pasando de 20 a 10, luego a 3 y finalmente al candidato número 1, que cubrirá el 150% de tu ficha de empleo.


    La metodología Topgrading incluye una entrevista de selección, para filtrar aún más la lista y elegir a 3 candidatos de entre los 10 mejores solicitantes. Esta entrevista consta de 5 preguntas de selección muy poderosas, que aplican para cualquier puesto que se esté ofreciendo. Las entrevistas se pueden realizar en 30 o 40 minutos, ya sea por teléfono o en una reunión breve.


    search-engineUna vez que se tengan los 3 mejores candidatos, es momento de realizar la entrevista a fondo de estructura cronológica. Se trata de una entrevista exhaustiva, que dura de 3 a 4 horas y cubre todos los antecedentes profesionales del candidato.  La finalidad es descubrir los patrones de comportamiento y de desempeño que probablemente se repetirán en el nuevo lugar de trabajo. Cuando estés contratando a alguien, siempre ten en mente que el desempeño de esa persona en su último trabajo de cómo será su desempeño en el nuevo trabajo.


    La larga duración de esta entrevista ofrece varios beneficios:

    1. A los jugadores de primera, les gusta que el proceso sea intenso y desconfían de las compañías que lo vuelven demasiado fácil.

    2. Quienes son expertos en ser entrevistados, no pueden mantener las apariencias por horas.

    3. Quienes no se sienten cómodos al inicio, tendrán tiempo para relajarse y abrirse.

    4. Además, ¿qué tanto pueden ser 3 o 4 horas si se compara con las miles de horas de dolores de cabeza en caso de que se contrate a la persona equivocada?

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    Verifica la concordancia en cuanto a cultura empresarial

    factory-1El entrevistador también puede preguntar algo como: “¿usted habla de religión y política con los demás? ¿Cuál fue su última discusión apasionada sobre estos temas? ¿Con quién? ¿Cuál fue el resultado?”. Si la respuesta a esta última pregunta es “ya no puedo respetar a esa persona”, sabremos que el candidato es alguien que no está abierto a ideas diferentes.

    En el proceso de las entrevistas, verificar la concordancia del candidato con la cultura empresarial es algo que se puede manejar de distintas maneras.


    Pon a prueba a tus potenciales empleados

    Aunque no siempre sea posible, la mejor forma de seleccionar a las personas correctas es haciendo que trabajen para tu durante algunas semanas. Para las contrataciones de empleado de primera línea, los trabajos temporales que luego se vuelven permanentes permiten poner a prueba a los candidatos. Para las contrataciones a nivel gerencial, se puede pedir a los candidatos que primero trabajen como asesores externos por las tardes.


    Voluntad, valores, resultados, habilidades

    Es importante contratar al mejor jugador tipo A que puedas encontrar para cada puesto de tu compañía, basándote en 4 criterios:


    -Voluntad: un deseo de sobresalir, actuar con valentía, perseverar, aprender e innovar.

    -Valores: la prueba de la adaptación a la cultura empresarial; ¿se alinean con tus valores centrales?

    -Resultados: al final, ¿pueden cumplir con sus KPIs/resultados?

    -Habilidades: las menos importantes, dado que la mayoría de las habilidades requieren ser actualizadas cada 5 años.


    Hacerlo fomenta un impulso y fuerza internos que ofrece beneficios por años. Tú contratas a las personas correctas y la vida es maravillosa; contratas a las personas incorrecta y la vida se vuelve miserable.

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    Verne Harnish

    Verne Harnish

    Verne Harnish is founder of the world-renowned Entrepreneurs' Organization (EO) and chaired for fifteen years EO's premiere CEO program, the "Birthing of Giants" and WEO's "Advanced Business" executive program both held at MIT.

    Founder and CEO of Gazelles, a global executive education and coaching company with over 150 coaching partners on six continents, Verne has spent the past three decades helping companies scale-up.

    The "Growth Guy" syndicated columnist, he's also the Venture columnist for FORTUNE magazine. He’s the author of Scaling Up (Rockefeller Habits 2.0); Mastering the Rockefeller Habits; and along with the editors of Fortune, authored "The Greatest Business Decisions of All Times", for which Jim Collins wrote the foreword.

    Verne also chairs FORTUNE Magazine's annual Leadership and Growth Summits and serves on several boards including chairman of The Riordan Clinic and the newly launched Geoversity.

    Nombrado por la revista FORTUNE Small Business como uno de los “Top 10 Minds in Small Business”, empresario, autor y columnista de la revista FORTUNE, Verne Harnish, es un consultor de gestión muy buscado, especializada en liderazgo, planificación estratégica y el crecimiento del negocio. Su libro, “Dominando los Hábitos de Rockefeller: qué debe hacer para acrecentar el valor de su empresa en rápido crecimiento” ha sido traducido al español, chino, japonés y coreano. Verne es también el fundador de EO, la Organización de Empresarios (http://www.eonetwork.org), y el CEO de Gazelles Inc.

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