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El secreto de Microsoft para escalar una empresa de servicios

Las empresas de servicios existen en todas partes, y comenzar una generalmente no requiere mucho capital.

 

Sin embargo, uno de los inconvenientes de un negocio de servicios radica en la naturaleza misma de los servicios. Los servicios se reducen a cambiar tiempo por dinero, generalmente a un cliente, o a un puñado de clientes. Por ejemplo, a un arquitecto se le paga por diseñar una casa para un solo cliente, pero no puede vender el mismo diseño a otros. Del mismo modo, a un consultor se le paga cada hora para dar consejos a un solo cliente.

 

Para ganar dinero, un arquitecto necesita dedicar más tiempo a la creación de un nuevo diseño, mientras que un consultor necesita invertir más horas atendiendo a nuevos clientes. Esto hace que sea muy difícil para las empresas de servicios escalar.

 

Así es como los modelos de servicio a producto entran para ayudar a las empresas de servicios a escalar rápidamente. Como el último de cinco modelos de financiamiento por el cliente, el modelo de servicio a producto transforma los servicios en productos comercializables que pueden sostenerse por sí mismos.

 modelo de servicio a producto

Comenzaremos a explorar este modelo analizando primero cómo lo hicieron Bill Gates y Paul Allen en Microsoft.

 

 

El viaje de Microsoft de servicios a productos

 

En 1975, Gates y Allen estaban creando soluciones de software para compañías como Ricoh, Texas Instruments y otras. Su negocio de servicios marchaba bien. En ocasiones, eran pagados hasta con $180,000 por adelantado, lo que Gates recuerda como "increíble”.

 

Sin embargo, los servicios tardan en entregarse y mientras trataban de mantenerse al día con la carga de trabajo, Gates y Allen a menudo se enfrentaban a desafíos de entrega. Allen dijo una vez: "Llegamos tan tarde que Ricoh finalmente contrató a un tipo cuyo trabajo consistía en sentarse en nuestra oficina día y noche hasta que lo entregáramos".

En 1980, IBM contrató a la joven compañía de Gates y Allen, Microsoft, para construir el sistema operativo para la nueva y secreta "computadora personal" que IBM estaba desarrollando. Microsoft entregó el PC-DOS a IBM, pero la historia no termina allí.

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Crear y entregar software desde cero para cada cliente era un desafío, por lo que Gates y Allen decidieron hacer algo diferente: estructuraron el contrato con IBM de una manera que permite a Microsoft proporcionar el DOS para cualquier copia de IBM futura.

 

Gates recuerda vívidamente su pensamiento: "Nuestro objetivo no era ganar dinero directamente de IBM, sino sacar provecho de las licencias de MS-DOS para las empresas de informática que querían ofrecer máquinas más o menos compatibles con las PC de IBM".

 

A medida que crecía la penetración de las computadoras, Microsoft comenzó a desarrollar productos de software (Windows, Word, Excel y más) que venían en cajas envueltas en plástico. Estos productos de software no se limitaban a un solo fabricante de PC, sino a cualquier fabricante de PC con DOS.

 

Microsoft había transformado con éxito sus servicios en productos independientes que podrían venderse a múltiples clientes sin requerir tiempo adicional de Gates o Allen. El resto, como ellos dicen, es historia.

 

Desde máquinas de escribir y papel carbón hasta SaaS

En enero de 2000, Ángel Pérez regresó a Puerto Rico (su isla natal), con experiencia en Tecnologías de la Información (TI). Allí, Pérez se hizo cargo de una pequeña oficina de Rock Solid, un proveedor de soporte de TI en Texas de productos de Microsoft. La oficina y sus cinco empleados atendían a un solo cliente con un contrato de servicios de un millón de dólares.

 

Pérez vio el potencial para que el negocio creciera. Para 2006, a través del fortalecimiento y el aprovechando las relaciones de Microsoft con su empresa, Pérez había construido la operación para 80 personas. El equipo estaba respaldando a clientes de empresas y del sector público que usaban principalmente software de Microsoft, y otros como Dell, Citrix, Barracuda, etc.

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Su crecimiento fue financiado completamente por el efectivo de los clientes. Rock Solid se estaba convirtiendo en el mejor lugar en Puerto Rico para recurrir por servicios de TI y soporte. Pero Pérez quería más.

 

En 2006, Pérez vio la oportunidad de introducir sistemas de TI en los 78 municipios de Puerto Rico que seguían operando con máquinas de escribir, papel carbón y manuales. Pérez aprovechó esta oportunidad al conseguir un contrato con el municipio de Coamo, una ciudad con visión de futuro de unos 30,000 habitantes.

 

El personal administrativo de Coamo se adaptó rápidamente a los nuevos sistemas desarrollados por Rock Solid, y los ciudadanos notaron rápidamente mayor facilidad y velocidad para realizar su trabajo. Rock Solid ganó una buena reputación al adaptar los sistemas ERP y CRM a las configuraciones municipales.

 

Sin embargo, Pérez se dio cuenta de que ofrecer su solución como un servicio los estaba frenando. Si Rock Solid se limitaba a ser un proveedor de servicios que simplemente implementa nuevos sistemas de TI, los municipios todavía necesitarían hacer muchas cosas por su cuenta, como el suministro de computadoras, servidores, cableado y respaldo de energía, por no mencionar la contratación de una persona de TI.

 

Con la llegada del cloud computing, Pérez encontró su respuesta: transformaría los servicios que su equipo estaba entregando en un producto SaaS que los futuros clientes simplemente podrían ejecutar desde la nube. Esto significaba que no se necesitaban servidores, cableado ni personal de TI permanente para que los municipios se cambiasen a los sistemas de computadora.

 

Los empleados de la ciudad simplemente iniciarían sesión en sus conexiones de internet para acceder a los sistemas. Esto también funcionó bien para Pérez, porque ganar contratos operativos requería mucha menos burocracia que licitar para grandes proyectos de gastos de capital.

 

A fines de 2013, Rock Solid había firmado con más de un tercio de los 78 municipios de Puerto Rico, y también había conseguido clientes similares en otras partes de América Latina. Su rentabilidad se disparó. Con el tiempo, el modelo SaaS de Rock Solid mejoró en eficiencia y sus clientes le invirtieron menos tiempo. La transición de servicio a producto convirtió a Rock Solid en una máquina de crecimiento altamente rentable y financiada por el cliente.

 

 

¿Pueden las empresas de servicios escalar sin pasar necesariamente a los productos?

 Así como hay más de una forma de cocinar un huevo, hay más de una forma de escalar un negocio de servicios. Eso es lo que ha hecho QuEST Global Services, un proveedor en rápido crecimiento de servicios de ingeniería por outsorcing.

 

Ajit Prabhu y Aravind Melligeri iniciaron QuEST en Nueva York en 1997. Prabhu estaba realizando un trabajo de ingeniería a tiempo parcial para el Centro Corporativo de Investigación y Desarrollo de General Electric (GE) mientras estudiaba su doctorado; sentía que podía hacer un mejor trabajo buscando talento para GE. Brindó este servicio a GE, buscando talento principalmente entre sus compañeros estudiantes.

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En 1998, Melligeri sugirió que India podría ser una fuente de talento adicional a un costo menor. Así que el dúo abrió una oficina en Bangalore. El modelo de negocios fue convincente, ya que GE pagó 90 dólares por hora y QuEST pagó a sus ingenieros indios aproximadamente 5. Gracias a la creciente sed de energía en el mundo y al hecho de que GE era un proveedor líder de turbinas de gas para centrales eléctricas, QuEST creció rápidamente.

Al proporcionar estos servicios de outsourcing, QuEST alcanzó $ 5 millones en ventas anuales para fines de marzo de 2001 y $ 14 millones en marzo de 2002. GE representó alrededor del 80% de las ventas de QuEST. Luego, en febrero de 2003, GE anunció que abriría un centro de ingeniería en India y que recuperaría toda su actividad de ingeniería subcontratada. Prabhu y Melligeri estaban impresionados.

 

Habiendo perdido a su mayor cliente, los ingresos de QuEST se desplomaron. Para recuperarse, tuvieron que recurrir a los capitalistas de riesgo. Afortunadamente, Melligeri ya había establecido una buena relación con The Carlyle Group que acordó una inversión de $ 6 millones para una participación del 23%. Utilizando el ya formidable historial de QuEST para la entrega de servicios de primera clase y los fondos de Carlyle, Prabhu rápidamente comenzó a buscar nuevos clientes.

 

Pronto, Prabhu cerró un trato con Rolls Royce. Para 2006, otros grandes clientes estaban a bordo, incluyendo EADS y United Technologies. En 2004-2005, la línea superior de QuEST se recuperó a $ 19.6 millones, y saltó a $ 25.8 millones en 2005-2006. La rentabilidad también se recuperó de una pérdida de $ 3.5 millones en el difícil año 2003-2004 a ganancias de $ 2.5 millones y $ 3.8 millones en 2004-2005 y 2005-2006.

 

La ventaja de usar los fondos del cliente para escalar una empresa de servicios

De estos estudios de caso, podemos llegar a tres conclusiones.

 1. Existen múltiples formas de escalar un negocio de servicios. Microsoft convirtió sus servicios de software en productos. Rock Solid convirtió sus servicios de TI en SaaS. Si bien QuEST confió en el Capital Privado para obtener clientes y escalar, aunque este camino significaba que tenían que soportar millones en pérdidas antes de ser rentables.

2. Transformar tu negocio de servicios en un negocio de productos te brinda la libertad de escalar sin tener que depender de fondos externos. También le brinda la ventaja de tener un producto que puede combinar con otros modelos financiados por el cliente para escalar más su negocio, como la forma en que Rock Solid convirtió sus servicios de TI en SaaS (y también lo hizo Microsoft más adelante).

3. Las empresas de productos suelen ser más escalables que las empresas de servicios, que parecen requerir muchas más personas y más sistemas a medida que crecen, que a menudo carecen de economías de escala significativas. Ser más grande por su propio bien puede no ser lo que quieres.

Por lo tanto, si usted es un empresario en ciernes o alguien que dirige una empresa de servicios establecida, realizar una transición de servicio a producto en su empresa puede ser una ventaja

 

 

 

John Mullins

Associate Professor of Management Practice in Marketing and Entrepreneurship. An award-winning teacher and scholar and one of the world’s foremost thought leaders in entrepreneurship, John brings to his teaching and research 20 years of executive experience in high-growth retailing firms, including two ventures he founded and one he took public. Since becoming an entrepreneurship professor in 1992, John has published five books, dozens of cases and more than 50 articles in a variety of outlets, including Harvard Business Review, the MIT Sloan Management Review, and The Wall Street Journal. His research has won national and international awards from the Marketing Science Institute, the American Marketing Association, and the Richard D. Irwin Foundation. He is a frequent and sought-after speaker and educator for audiences in entrepreneurship and venture capital.

Profesor asociado de gestión en marketing y emprendimiento. Es un profesor galardonado, y uno de los principales líderes mundiales en pensamiento emprendedor, John aporta a su docencia e investigación 20 años de experiencia ejecutiva en empresas de rápido crecimiento, incluidas dos empresas que fundó y una que hizo pública. Desde 1992 ha publicado 5 libros, docenas de casos de estudio y más de 50 artículos en reconocidos medios como Harvard Business Review, MIT Sloan Management Review y The Wall Street Journal. Con sus investigaciones ha ganado premios nacionales e internacionales del Marketing Science Institute, la American Marketing Association entre otros. Es un orador muy solicitado para conferencias sobre emprendimiento y capital de riesgo.

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