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De las batallas a los negocios: un veterano militar convertido en director de operaciones redefine el liderazgo

Por Ross Shott

Lectura de 8 minutos

    Los CEOs y los altos ejecutivos tienen mucha responsabilidad, desde la toma de decisiones corporativas hasta la administración de las operaciones y los recursos. Detrás de todas estas responsabilidades está el papel más importante que desempeñan un CEO y un alto ejecutivo: el liderazgo.

    El liderazgo preparará o acabará con tu organización. Hay muchas dinámicas y aspectos del liderazgo que se extienden a través de múltiples facetas de la vida. Es por eso que muchos de los líderes empresariales más importantes del mundo también mostraron un gran liderazgo en otras áreas de su vida.

    Entonces, ¿qué hace a un gran líder y cómo se pueden aplicar las lecciones de liderazgo en la vida para convertirse en un líder excepcional en los negocios?

    Desde mi experiencia de 10 años en entornos educativos y 20 años de experiencia en negocios que abarcan distribución, fabricación, ventas, servicio y más, he aprendido mucho sobre lo que se necesita para ser un gran líder en negocios.
    LIDERAZGO

     

    También sé que el liderazgo es una habilidad para la vida que se puede extraer de muchas áreas, y cuando uno puede adoptar un enfoque más holístico del liderazgo de esta manera, pueden convertirse en líderes más eficaces en los negocios.


    Para mí, un punto fundamental para desarrollar mis habilidades de liderazgo, fue cuando manejé entre 80 y 100 personas en la Fuerza Aérea de los Estados Unidos. En este artículo, voy a resumir las lecciones clave que he aprendido sobre el liderazgo, desde el campo de batalla hasta la sala de juntas.

    Esencialmente, desgloso el liderazgo en tres componentes básicos:

    1. Liderazgo por ejemplo.
    2. Gestión holística.
    3. Invertir en tu gente.

     

    ¿Eres el líder que quieres ser?
    El primer aspecto es liderar con el ejemplo. Primero aprendí sobre el concepto de liderazgo en el ejército.

    Cuando estaba en el ejército a la edad de 21 años, me llamaron fast-burner, eso es alguien que logró subir de rango muy rápido. Emprenderme en el rol de liderazgo a un ritmo tan rápido y a tan corta edad me dio la lección de liderazgo más valiosa.

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    De repente, me encontré no solo a cargo de mis compañeros, sino también como supervisor de algunas de las personas a las que solía informar. En pocas palabras, una vez que ocurrió esta situación, me encontré en una cultura donde todos estaban descontentos. Yo también fui miserable. Así que llamé a uno de mis muchachos, Troy. Cada organización tiene ese contador de la verdad, el que no fumará humo. Y Troy es uno de esos tipos que solo te dirán lo que piensa.


    Así que le dije a Troy: "Mira, en los últimos meses parece que la moral se ha desplomado, la cultura es realmente dura y no somos tan productivos". Simplemente no siento que las cosas vayan realmente bien. Estos son los tipos con los que solía convivir, solíamos divertirnos en el trabajo, pero ahora no está sucediendo, ¿sabes? ¿Estoy siendo demasiado sensible, algo va mal?".

    Troy respondió secamente: "No, en realidad lo que sucedió, desde que obtuviste este rango, es que te has convertido en un verdadero idiota".

    Eso me golpeó. Más tarde esa noche, no pude dormir porque seguí pensando en lo que dijo Troy. Me tomó cerca de un día antes de que finalmente me diera cuenta que Troy tenía toda la razón. Cuando la posición y el rango cambiaron, dejé que las cosas realmente se me pasaran por la cabeza y cambió por completo quién era yo.

    Así que decidí que ese no era el líder que quería ser. Pasé todo ese fin de semana pensando en los líderes con los que he estado y los líderes sobre los que he leído. Comencé a enumerar todas las cualidades de los líderes que realmente me gustaban, desde los líderes que tenía en el ejército, hasta los líderes y entrenadores que conocí en la escuela e incluso como boy scout. Entonces, identifiqué las cualidades que realmente quería emular.

    tú como líderDurante la siguiente reunión de lanzamiento de rutina del lunes, me paré frente a las 100 o más personas de mi equipo y me disculpé: "Lo siento mucho, hice esto por el camino equivocado. Este no es el líder que quiero ser ”. Luego, hice una lista de las cualidades que había identificado como el líder que quería ser y les pedí que me ayudaran a hacerme responsable de ellas. Y trabajé duro para emular esas nuevas cualidades.


    Esta experiencia fue una lección realmente valiosa en liderazgo para mí. Cuando empecé a emular esas nuevas cualidades, llevaron a nuestra unidad a ganar el Premio como la Unidad Sobresaliente, que es el premio de unidad más alto que puedes obtener fuera de una situación de combate. Entonces funcionó.

    La lección más importante que aprendí de esto es la importancia de liderar con el ejemplo. Esto no solo significa que si quieres que la gente trabaje duro, entonces trabajas duro. También significa que, si quieres que las personas sean auténticas contigo, tienes que ser auténticas con ellas. Si quieres respeto, respétalos primero. Si quieres transparencia, entonces sé transparente con ellos primero. Tú como líder estás en una posición de poder y debes ser el primero en demostrar lo que vales.

     

    ¿Estás manejando las heurísticas que conducen secretamente tu negocio?
    El segundo componente del liderazgo en los negocios tiene que ver con la gestión de la heurística y la forma en que afecta las reglas generales por las que operan tus empleados.

    ¿Cómo se relaciona esto con la estrategia? Así es como lo desgloso.

    La estrategia es esencialmente la etapa más importante. Es la gran fotografía sobre cómo dominar a tu industria y tu mercado. La siguiente etapa de la estrategia es la táctica. Estas son tus acciones e iniciativas para cumplir con las metas de tu estrategia.

    La heurística es la etapa debajo de la táctica, y la mayoría de las personas en los negocios no están familiarizadas con ella. Y esencialmente son las reglas básicas. Todos tienen reglas básicas con las que se guían y estas reglas guían las decisiones subconscientes de las personas.heurística

     

    Pongamos esto en el contexto de los negocios. Digamos que tienes una fábrica que produce gafas. Tu estrategia general es centrarte y ser conocido por la calidad. Pero, en la estrato de gestión intermedia, lo único que escuchan los empleados de primera línea es: "Tenemos que reducir costos. Estamos por encima del presupuesto. Estamos atrasados. Tenemos que reducir los gastos generales ”. Y cuando un empleado sigue escuchando esto, se convierte en su regla de oro.

     

    Imaginemos que se trata de una persona de primera línea que sigue escuchando el mensaje de "reducir costos y acelerar la producción". Entonces crea una regla de oro para hacer todos los recortes posibles en lugar de centrarse en la calidad.

    ¿Qué crees que sucederá cuando vea un par de gafas en las que el color del marco no es exactamente el correcto, pero las gafas funcionan bien? ¿Crees que el trabajador dejaría pasar las gafas o las retiraría porque el color del marco es un poco diferentes y está preocupado por la calidad?

    En la mayoría de los casos, lo que sucederá es que ese empleado lo dejará pasar. ¿Por qué? Porque lo que han escuchado es: "Tenemos que reducir costos, tenemos que reducir los gastos generales, tenemos que acelerar la producción". Apenas escuchan el mensaje de hacer un trabajo de calidad y defender una calidad superior en el mercado. Así que el empleado dejará pasar esos anteojos, porque los problemas más grandes en su mente son reducir los costos.

    Así es como una regla de oro que un empleado lleva consigo y puede trabajar en contra de tu estrategia.

    Ahora, la investigación sugiere que la persona promedio tiene alrededor de 3,000 a 35,000 reglas básicas que guían sus decisiones a diario. Digamos que solo el 10% de esas decisiones realmente se relacionan con su trabajo. Aún son 300 decisiones que todos los empleados de tu organización ejercen todos los días de manera subconsciente. Estas decisiones pueden manifestarse en la forma en que responden a un cliente o compañero de trabajo, cómo responden a un correo electrónico, cómo trabajan en el producto, cómo cumplen los plazos, etc.

    Esencialmente, estas reglas básicas son realmente lo que impulsan a tu negocio. Es un estrato secreto que la mayoría de la gente no conoce y no puede administrar. Entonces, ¿cómo lo manejas?

    Desde mi experiencia, he encontrado formas excelentes de administrar heurísticas en la organización y en la cultura. Una de las mejores formas de administrar las heurísticas directamente a nivel individual es invirtiendo en tu gente, lo que nos lleva al tercer componente del liderazgo en los negocios.


    ¿Estás invirtiendo en tu gente?
    Invertir en tu gente es una de las cosas más gratificantes que puedes hacer por tu empresa. También es uno de los puntos de apalancamiento más fuertes en cualquier organización.

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    Hay un arte para invertir en tu gente. La clave para garantizar que tus empleados se desempeñen a un nivel superior es ayudarlos a descubrir y desarrollar sus fortalezas. El valor recibido de desarrollar sus fortalezas será tres o cuatro veces más que lo que obtendrías al mitigar una debilidad.

    Al invertir en tu gente, es importante conocer las fortalezas de tus empleados. Tal vez sean pensadores muy estratégicos. Tal vez les encanta crear infografías. Tal vez les encanta crear procedimientos operativos estándar. Tal vez les encanta hablar en público.

    Una vez que conozcas sus fortalezas, aprovéchelas y verás los resultados. Cuando las personas hacen algo alineado con sus fortalezas, tienden a hacer un mejor trabajo. Son más productivos, más eficientes, más efectivos, más comprometidos con su trabajo y más felices.

     

    Si observas procastinación en tus empleados, generalmente es porque están haciendo algo que no se ajusta a sus fortalezas. Debes considerar enfáticamente cambiar las cosas cuando veas que no se ajustan a las fortalezas de alguien. Si no puedes trabajarlas, muévelas con alguien cuyas fortalezas encajen, independientemente de los requisitos del rol, los departamentos o las obligaciones laborales. Esa es la manera más inteligente de ir.


    Después de alinear a tus empleados con sus fortalezas, el siguiente paso es comprender los objetivos ESTABA DE ACUERDOpersonales y profesionales de cada uno y luego comprometerte a ayudarles a desarrollarlos.

    He visto la importancia de esto muchas veces. Una vez, incluso pasé el tiempo de mi comida ayudando a alguien en su tarea de biología, sabiendo muy bien que, una vez que obtuviera el título, iba a dejar la compañía y seguir su pasión. Pero estaba de acuerdo con eso porque estoy comprometido con los objetivos personales de mis empleados. Quiero ayudarles a alcanzar sus objetivos lo mejor que pueda.

    Siento que si invierte en su gente de esta manera, si realmente se compromete a ayudarlos a tener éxito en su papel, aprovechando sus fortalezas y en sus objetivos profesionales y personales, descubrirá que son más atentos e interesados en su negocio.

    En resumen, estas tres cosas juntas son esencialmente mis secretos para el liderazgo: liderar con el ejemplo, administrar sus heurísticas e invertir en las personas. El éxito que lograrás haciendo esto es monumental. Y finalmente, ¡no seas gilipollas!

     

    Ross Shott

    Ross Shott

    Ross really enjoys challenges, especially those that involve saving jobs and creating a positive impact in the world. So for the last 25 years most of his professional career, post-military service, has been spent turning around struggling businesses and scaling new ventures. His most recent claim to fame was helping build Singularity University from start-up to $50 million. Ross has a Bachelor of Science in Business Administration, Master of Technology in Future Studies, and a Doctor of Psychology(c) in Human Performance.

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