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Cómo asegurar ingresos recurrentes para tu negocio

Para muchos de nosotros, las suscripciones son algo a lo que rara vez prestamos atención, pero que nos benefician todos los días.

1-2Tenemos Netflix, periódicos, revistas, teléfonos celulares y programas de televisión se compran por suscripción. Las utilidades de gas y electricidad también vienen de esa manera. Incluso los vegetales orgánicos, en algunos lugares, llegan cada semana por suscripción.

 

Las empresas que ofrecen suscripciones básicamente están adoptando uno de los cinco modelos para hacer crecer un negocio utilizando el efectivo de sus clientes. Uno de los mayores beneficios que disfrutan estas empresas es la venta predecible cuando un cliente se suscribe. Este ingreso recurrente asegura el flujo de caja necesario para crecer y hace que el negocio sea eficiente en capital.

 

En este artículo, analizaremos las características de un modelo de suscripción y cómo se ha aplicado en algunos sorprendentes escenarios. También exploraremos por qué algunas empresas basadas en este modelo han tropezado.

 modelos suscripción

 

3 características que admiten modelos de suscripción

En primer lugar, cubramos brevemente las tres características de los productos o servicios que son más adecuados para un modelo de suscripción.

 

  1. Demanda regular y predecible

El producto o servicio al que la gente se suscribe es algo que el cliente quiere o necesita de manera regular y predecible.

  1. No debes recordarlo para obtenerlo

Si un cliente usa el producto o servicio regularmente, preferiría pagar para garantizar la entrega regular del producto o el acceso al servicio en lugar de enfrentar el inconveniente de tener que recordar para obtenerlo o hacer un viaje especial para obtenerlo.

  1. Es más barato que comprar los bienes o servicios individualmente

Por ejemplo, una persona suscrita a Netflix podría ver una película por día en un mes. El precio mensual de esto es significativamente más barato que el costo de ver estas películas en el cine.

 

Ahora que hemos cubierto los aspectos básicos de lo que hace que los modelos de suscripción sean efectivos, veamos algunas formas interesantes en que se ha aplicado este modelo:

 

 

Modelos de suscripción para software: SaaS

En lugar de comprar un software en una caja envuelta o descargarlo, se ha convertido en algo común simplemente suscribirse al software que necesitamos. Este modelo se conoce como 'software como servicio', o SaaS (por sus siglas en inglés) para abreviar.

 

Salesforce.com fue uno de los primeros pioneros de SaaS. En 2012, sus ingresos por suscripción de software alcanzaron los $56 mil millones solo en los Estados Unidos. Hay algunas razones por las que el modelo SaaS funciona tan bien:

 

  • Los usuarios siempre ejecutarán la última versión para que nunca tengan que preocuparse por las características desactualizadas.
  • Por lo general, requiere un costo inicial mucho menor que la compra directa de un software similar.
  • Un usuario a menudo disfruta del valor adicional de soporte ilimitado en línea como parte del trato.

 

Las compañías de software que cambian al modelo SaaS se beneficiarán de un ingreso recurrente predecible. También les cuesta menos respaldar y comercializar su software a través de la nube que por otros medios.

 

Incluso Microsoft, el veterano líder en la venta de softwares comenzó a adoptar un modelo SaaS cuando presentaron un producto Office Home Premium basado en suscripciones en marzo de 2013. Con un precio de suscripción de $100 dólares por año, se convirtió en el producto más rápido de Microsoft en alcanzar un ingreso anual de $1 mil millones de dólares.

 

Si eres un aspirante a empresario de software o tienes una empresa mediana de software, los modelos SaaS deben ser el centro de tu pensamiento estratégico. Si no tienes una oferta de SaaS a un precio atractivo, seguramente uno de tus competidores pronto lo tendrá.

 

Educar el mundo a través de la suscripción: TutorVista

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Los modelos convencionales de educación generalmente se basan en una tarifa fija para un cierto número de clases, como honorarios de semestre fijos o cargos por hora para la matrícula. TutorVista rompió esta convención al aplicar el modelo de suscripción de una manera novedosa para la industria de la educación.

 

Krishnan Ganesh comenzó TutorVista con tres profesores indios para ayudar a los adolescentes estadounidenses que necesitaban ayuda con sus tareas. Las clases se llevaron a cabo con un auricular y una cámara web en cada extremo, una conexión VoIP y una "pizarra borrable" en las pantallas de su computadora en la que tanto el profesor como el alumno podían escribir.

 

La idea de TutorVista se concibió cuando Ganesh viajó a los Estados Unidos a principios de 2005. Durante su visita, se sorprendió por la cantidad de debates mediáticos sobre las crisis en el sistema de educación escolar de EE. UU. Cuando profundizó en el tema, descubrió que, si bien el sistema de las escuelas públicas es bueno y los maestros buenos, la educación personalizada era sencillamente inasequible.

 

Cuando TutorVista comenzó, siguió el modelo de tarifa convencional por hora; sabiendo que las clases cara a cara en los Estados Unidos generalmente tiene un precio de $60 por hora: Ganesh dio un precio de $20 por hora.

 

Después de manejar el negocio en tarifas por hora durante un tiempo, Ganesh descubrió que los padres preferían una suscripción de $100 al mes por "todo lo que puedas aprender". Con un pago por adelantado cada mes, los estudiantes pudieron recibir todas las tutorías que quisieron, 24 horas y los 7 días de la semana. Cuando TutorVista cambió al modelo de suscripción, mejoraron la adopción y retención de clientes; así como su flujo de caja.

 

El modelo de suscripción de TutorVista se convirtió en la clave de su crecimiento. Cuando las tasas de renovación después de las suscripciones de prueba se materializaron rápidamente en un 50 por ciento, el crecimiento del negocio fue simplemente una cuestión de agregar más combustible. Los fondos de capital de riesgo (VC) lo proporcionaron, y Ganesh vendió el negocio a Pearson en seis cortos años por más de $200 millones.

 

Si bien el modelo de suscripción financiado por el cliente no fue responsable de todo el recorrido de TutorVista, sí le dio a la empresa un gran comienzo y un modelo eficiente en capital para crecer.

 

Lanzar una Startup On A Shoestring (más financiación de clientes)

En julio de 2009, Sam Pollaro y su esposa, Sarah, lanzaron un sitio web: PetalsForThePeople.com. Sin haber gastado casi nada de dinero, solo un par de miles de dólares en un diseñador gráfico y algunos materiales impresos. El efectivo de sus clientes financiaría el resto de su viaje a través del modelo de suscripción.

 

Para una suscripción semanal o bisemanal, los consumidores pueden recoger un pequeño paquete de flores o hacer que se entreguen.

Sarah, que anteriormente había dirigido un pequeño negocio de diseño floral, luego subió un video tutorial que muestra a los clientes cómo organizar las flores seleccionadas para esa semana. Los clientes simplemente inician sesión en el área de miembros en línea para ver el video.

A diferencia de un florista local, que nunca supo realmente cómo sería la demanda de un día para otro, los Pollaros sabrían exactamente cuántos suscriptores tenían y, por lo tanto, podrían ofrecer a sus clientes flores realmente frescas. Dado que los clientes estaban arreglando las flores ellos mismos, también podían proporcionar estas flores a un precio muy asequible: el costo de varias semanas de suscripción equivalía aproximadamente al precio de un producto de boutique de gama alta.

En junio de 2010, la pareja había adquirido unos cientos de suscriptores y funcionaba sin problemas en el control de su negocio. Los empleados estaban empacando y entregando flores de forma cronometrada. Sin embargo, todavía eran relativamente pequeños. Fue entonces cuando Bryan Burkhart entró en escena.

 

Replicar el éxito de los modelos de suscripción comprobados

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Bryan Burkhart estaba buscando una nueva idea de negocio. Se interesó en los negocios florales cuando descubrió que la industria de las flores era un mercado de $35 mil millones de dólares solamente en los Estados Unidos.

 

Sin saber nada sobre las flores, comenzó a reunirse con floristas para aprender más. Lo que descubrió fueron muchos defectos en el modelo de negocio de la floristería minorista típica: escaparates innecesarios, deterioro masivo y el considerable margen para cubrir estas pérdidas.

 

Burkhart conoció a Sarah Pollaro a través de la presentación de un conocido mutuo y tuvo una epifanía para replicar su modelo de suscripción. Burkhart luego comenzó H.Bloom, un servicio que ofrece suscripciones de flores principalmente a corporativos.

 

Como Burkhart tenía experiencia recaudando dinero de los inversores, pudo recaudar $ 1.1 millones en fondos iniciales. Al posicionar a H.Bloom como "el Netflix de las flores", permitieron a los clientes suscribirse a flores lujosas con una entrega conveniente a precios realmente asequibles, muy bien arreglados y entregados automáticamente.

 

En junio de 2010, después de que los Pollaros contactaran a Burkhart, las dos compañías llegaron a un acuerdo donde H.Bloom compró la lista de clientes de Petals for the People y contrató a Sarah Pollaro como directora creativa de H.Bloom. H.Bloom continuó creciendo y en 2011 estaba en camino de alcanzar los $2 millones en ingresos, lo que llevó a otra ronda de financiamiento por $4.7 millones. En julio de 2013, abrieron nuevas sucursales en Boston, Atlanta, Los Ángeles y Las Vegas.

 

Juntos, el financiamiento inicial de H.Bloom con el modelo de suscripción inicial de Petals for the People, revolucionó la industria de las flores.

 

¿Por qué algunos han luchado con modelos de suscripción?

No todas las empresas han tenido éxito con el modelo de suscripción. Aquellos que luchan, generalmente fracasan porque su oferta no cumplió con las características que respaldan un modelo de suscripción mencionado al comienzo de este artículo.

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Manpacks.com es una compañía que no utilizó bien el modelo de suscripción. Entregaron calcetines, ropa interior y otros elementos esenciales para hombres, como colonia, por suscripción trimestral. A diferencia de las flores que se marchitan, la ropa interior puede durar mucho tiempo y la colonia no tiene un uso predecible. Por lo tanto, nunca fue necesario tener un flujo regular de ropa interior o colonia.

 

Es lo mismo para los zapatos. Cuando la socialité Kim Kardashian lanzó ShoeDazzle, un servicio de suscripción que ofrece un nuevo par de zapatos cada mes, pudo atraer millones de fondos de capital de riesgo. Debido a su estatus de celebridad, ShoeDazzle inicialmente se disparó a una gran cantidad de suscriptores y tuvo números de ventas impresionantes. Pero ¿las mujeres, incluso los adictos al calzado, realmente necesitan una suscripción mensual para los zapatos?

 

Pronto se hizo evidente que no había suficiente demanda para un suministro regular. La novedad de ShoeDazzle se desvaneció rápidamente y la compañía tuvo problemas, obligándolos a reemplazar a su CEO y despedir empleados. En marzo de 2012, ShoeDazzle decidió abandonar su modelo de suscripción mensual de $39.95 y expandirse en ropa interior y vestidos.

 

Una lista de éxito para los modelos de suscripción

Para determinar si tu oferta puede tener éxito en un modelo de suscripción, aquí hay una lista de preguntas que debes hacerte.

 

¿Un modelo de suscripción hace que tu oferta sea mejor y más barata para tu cliente?

¿Estás vendiendo productos perecederos, bienes fungibles o bienes duraderos? Idealmente, los productos perecederos y los consumibles funcionan mejor para los modelos de suscripción. También funciona bien para el software que se puede ejecutar en el modelo SaaS.

¿Hay una demanda predecible y regular de la oferta?

Si puedes ofrecer consumibles, productos perecederos o software que la gente usa de manera predecible y regular, y puedes hacerlo mejor y más barato a través de la suscripción, entonces hay una gran posibilidad de que puedas usar el modelo de suscripción para hacer crecer tu negocio utilizando los fondos de los clientes.

John Mullins

Associate Professor of Management Practice in Marketing and Entrepreneurship. An award-winning teacher and scholar and one of the world’s foremost thought leaders in entrepreneurship, John brings to his teaching and research 20 years of executive experience in high-growth retailing firms, including two ventures he founded and one he took public. Since becoming an entrepreneurship professor in 1992, John has published five books, dozens of cases and more than 50 articles in a variety of outlets, including Harvard Business Review, the MIT Sloan Management Review, and The Wall Street Journal. His research has won national and international awards from the Marketing Science Institute, the American Marketing Association, and the Richard D. Irwin Foundation. He is a frequent and sought-after speaker and educator for audiences in entrepreneurship and venture capital.

Profesor asociado de gestión en marketing y emprendimiento. Es un profesor galardonado, y uno de los principales líderes mundiales en pensamiento emprendedor, John aporta a su docencia e investigación 20 años de experiencia ejecutiva en empresas de rápido crecimiento, incluidas dos empresas que fundó y una que hizo pública. Desde 1992 ha publicado 5 libros, docenas de casos de estudio y más de 50 artículos en reconocidos medios como Harvard Business Review, MIT Sloan Management Review y The Wall Street Journal. Con sus investigaciones ha ganado premios nacionales e internacionales del Marketing Science Institute, la American Marketing Association entre otros. Es un orador muy solicitado para conferencias sobre emprendimiento y capital de riesgo.

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