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Análisis Scaling Up: pan de barrio, el éxito detrás de Pastelerías Esperanza

Por Marco Velázquez

Lectura de 9 minutos

    La nostalgia a través de la memoria es un elemento poderoso, sobretodo con los aromas. Caminas por la calle cuando una persona pasa a tu lado, percibes su aroma y este te recuerda a alguien más que conoces o conociste... te invade la nostalgia. Lo mismo sucede con la comida o la música, un sabor activa tus papilas y tus vívidos recuerdos: estás en ese momento, fue la nostalgia de la memoria. En la serie de televisión Breaking Bad, en el capítulo 31 llamado Abiquiú, mientras Walter White y Gus Fring tienen una cena, Walter le explica ese efecto neuronal a Gus: “Los sentidos hacen que las neuronas expresen señales que regresan al mismo lugar que antes donde se almacena la memoria. Es algo llamado memoria relacional”.


    Ese poderoso efecto de la memoria relacional, ¿puede ser aprovechado por un negocio? La respuesta parece obvia. Cuando era niño, las mañanas de los domingos se caracterizaban por una anticipada hambre promocionada por el aroma de pan recién horneado; todos los vecinos salían de sus casas, hacían largas filas y esperaban conseguir este alimento para acompañar su desayuno. ¿El responsable? Pastelerías Esperanza.


     

    Pastelerías Esperanza es una panadería artesanal que abrió su primer cortina el año de 1975 en la Colonia Escuadrón 201 de la -entonces- delegación Iztapalapa (la que es también una de las zonas más peligrosas de la Ciudad de México); cuarenta y cuatro años después, esta empresa domina la industria en todo el país pues factura más de 500 millones de pesos al año (por arriba de El Globo), cuenta con más de 80 sucursales en diversos estados del país y tiene el premio como la panadería artesanal con mayor presencia, crecimiento y variedad en México.


    La Esperanza se diferenció de su competencia y logró escalar gracias a una serie de elementos que la diferenciaron de su competencia y le permitieron transformarse de un comerciante local a un corporativo líder en su ramo. ¿Cuáles fueron estos elementos? Analicémoslo con la ayuda de la metodología Scaling Up (la metodología en escalamiento de negocios por excelencia). 


    Hablemos de estrategia: como pan caliente

    FRASE 31 1Pastelerías Esperanza estuvo diseñada desde su comienzo para escalar: contaba con una gran variedad de productos que atraía a un gran número de clientes. El problema fue cuando su variedad hizo que sobrara mucho pan. ¿Qué es lo que habría hecho cualquier otra panadería? Venderían lo sobrante al día siguiente.


    Y es aquí donde entra la diferenciación: “La competencia puede tratar de adueñarse de tus promesas de marca, ofrecer las mismas garantías, pero un verdadero diferenciador sólo puede definirse como algo que tu competencia no querría o no podría hacer sin invertirle demasiado esfuerzo o dinero” (Scaling Up). La Esperanza decidió vender sólo pan fresco y afrontó las consecuencias económicas.

     

    Esta se convirtió en su promesa de marca: “Productos artesanales, frescos y recién horneados los siete días de la semana” (se lee en su sitio web). Los clientes aumentaban y no les importaba el tiempo que debían esperar para que los panaderos trajeran más pan caliente.  “La clave consiste en cómo ofrecer los productos y servicios del sector de una manera que para los competidores sea casi imposible de imitar”. Este fue uno de los primeros elementos que le permitieron diferenciarse de sus competidores locales.

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    Otro elemento diferenciador fue su imagen empresarial que llevaron a un nuevo nivel. Apostaron por tener instalaciones modernas, limpias y uniformar a todo su personal. Fue entonces que se diferenciaron de sus competidores no sólo en su producto, también en su imagen; lo que les brindó una congruencia empresarial completa. 


    La empresa decidió conservar el mismo sabor y los mismos productos: las materias primas que utilizan son las mismas en todas sus elaboraciones y cuentan con un catálogo que replican en sus sucursales. Este es el factor X de su estrategia: “una ventaja competitiva sobre sus rivales de entre 10x y 100x que evita su competencia siquiera pueda copiarle”.



    Hablemos de ejecución y efectivo.

    FRASE 31 2“A medida que la organización crece, se vuelve cada vez más compleja, es lo natural”. Al crecer, La Esperanza decidió hacer una jugada estratégica que resultó fundamental: se asoció con Pastelerama, otra marca del sector. Para 2005 ya contaba con 35 puntos de venta pero tal crecimiento comenzó a representar problemas por no estar preparados para ello.


    El gerente era quien decidía discrecionalmente cuánto se necesitaba comprar de los 2,700 diferentes insumos de materia prima. Su sistema no era funcional y su control del efectivo que entraba diario a la empresa no era suficientemente claro. Fue entonces que contrataron a una empresa alemana que se encargó de implementar un software que les permitió controlar sus operaciones de una manera más eficiente.


    Antes de esto sus supervisores visitaban las sucursales, llenaban a mano el balance de operaciones de cada una de ellas y se trasladaban a la administración central para entregar sus reportes. Con el nuevo software, se instalaron pantallas touch en los puntos de venta y se comenzaron a emitir tickets con códigos de barras, que posteriormente podían ser leídos en la caja para cobrarle al cliente.


    Esto les permitió tener un total control del oxígeno que alimenta el crecimiento: el efectivo.


    • Dejaron de decir: es que así es como se hacen las cosas en este sector.

    • Hicieron que diariamente se reporte la cantidad de efectivo disponible.

    • Sacaron sus facturas lo más rápido posible.

    • Mejoraron sus márgenes y utilidades y, con ello, mejoraron su disponibilidad de efectivo.


    Esto les permitió tener un control exacto de cuánto debían, mientras el departamento de compras, centralizado desde el corporativo, recibía los requerimientos de materia prima de las sucursales para hacer un solo pedido. Gracias a eso obtuvieron mejores precios de sus proveedores.



    Hablemos de equipo

    “Los líderes empresariales necesitan excelentes personas dentro y fuera de la compañía”. El personal y su capacitación no es algo para tomarse a la ligera: para tener a los mejores, debes entrenarlos y darles las herramientas necesarias para que se desempeñen correctamente. Fue por eso que en 2006, La Esperanza inauguró su Centro de Innovación y Capacitación Continua (CICC), una iniciativa de vanguardia para que los empleados estén entrenados y alineados.

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    Se les entrenó con la atención al cliente. En La Esperanza no se permite, bajo ninguna circunstancia, que un empleado se presente a trabajar si no está uniformado. Todos deben saludar y sonreír al consumidor pero, sobre todo, deben conocer las características de los productos: cualquier trabajador debe describir con precisión cada uno de los productos que se ofertan. Se les capacita con un entrenamiento donde se simula todo con exhibidores, pantallas, charolas, pinzas y se ponen a prueba sus conocimientos de los productos y los sistemas.

     

    Además de eso, busca procurar su cultura empresarial donde incentiva la creatividad con el concurso El Pastel del Año, una iniciativa que convoca a sus pasteleros a presentar sus mejores propuestas e ideas de pasteles; uno por sucursal. Una propuesta que une a los equipos de cada sucursal con un objetivo, fomenta el trabajo en equipo y, al mismo tiempo, es una iniciativa muy rentable: les permite innovar y tener 30 nuevas ideas de pasteles cada año. Los ganadores reciben un premio económico, revelaban sus recetas y capacitan al resto de los pasteleros para replicarla.


     

    “A medida que una compañía crece, las decisiones más difíciles son las que se refieren a las personas y a los papeles que desempeñan en la organización, especialmente dentro del equipo de liderazgo. La lealtad, el ego y las amistades personales, hacen que estas decisiones sean aún más complicadas cuando la compañía se enfrenta a una situación en la que algunos de sus FRASE 1 2primeros líderes han quedado rebasados”, es por ello que La Esperanza no permite que los hijos de los dueños tengan puestos gerenciales, o no sin antes pasar por el debido proceso y demostrar sus habilidades para obtener tal puesto. Los beneficios de la meritocracia que no vician la cultura organizacional. 


    Para llegar a un puesto como administrador gerencial, los líderes no deben desconocer nada del negocio; pasan por el área de compras y recursos humanos, deben visitar cada una de las panaderías y conocer todos los productos que se ofrecen.



    La conquista de clientes gourmet

    Aunque las panaderías ya se podían encontrar por toda la ciudad, La Esperanza no había apostado por zonas o colonias de mayor plusvalía o con clientes de alto nivel adquisitivo, por tal razón apostaron todo y decidieron incursionar con una panadería gourmet en la colonia Polanco.

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    Su departamento de planeación y marketing decidió cambiar el logotipo y la panadería sufrió un cambio de imagen para lucir un estilo más europeo. La sucursal resultó ser todo un éxito pues ya alistan cinco nuevas sucursales de este tipo en otras colonias como Bosques de las Lomas, Pedregal, Tecamachalco, Las Lomas e Interlomas.


    Construyendo un microcosmos comercial

    ¿Por qué detenerse con la repostería cuando hay tantas áreas de oportunidad? Los dueños aprovecharon su éxito para ampliar su mercado y comenzar a ofrecer diversas opciones de FRASE 3 1alimentos como la venta de pollo rostizado. Abrieron rosticerías siempre a un lado de las panaderías pues al comprar un producto, se crea la necesidad de comprar el otro. Sus rosticerías fueron todo un éxito que ya han abierto 44 sucursales, algunas independientes a las panaderías.


    También cuentan con una planta de panificación industrial ubicada en Tecámac, donde se fabrican los productos con una larga vida en anaquel como pan de caja, galletas, chocolates, harina para hot cakes, etc. También tienen una marca de agua embotellada que la empresa comercializa en sus rosticerías Santo Gallo.


    La Esperanza comenzó como una panadería de barrio hace más de 40 años, al día de hoy se ha logrado posicionar como la marca más importante de pan fresco y a un buen precio en la Ciudad y el país. Al vender un producto tan importante para la dieta de las personas y con una estrategia tan poderosa, han logrado permanecer en la mente de los consumidores. Con una estructura tan sólida, ha logrado conquistar nuevos y más amplios mercados. Y, ¿quién sabe? Tal vez en un futuro no muy próximo la veamos compitiendo con panaderías de primer mundo.

     

    Con información de Entrepreneur, Negocios Inteligentes y El Financiero

     

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    Marco Velázquez

    Marco Velázquez

    Con estudios en Ciencias de la Comunicación en la Universidad Nacional Autónoma de México y especializado en Comunicación Política, Marco tiene experiencia en la generación de contenido político, económico y social de México. Ha diseñado estrategias para campañas de comunicación y participó como investigador en el reconocido documental "Mirar Morir: El ejército en la noche de Iguala". Sus estudios se extienden a las finanzas, la economía y el emprendimiento.