¿Qué problema resuelve medir los resultados? Los líderes empresariales que no utilizan Topgrading casi siempre carecen de una comprensión de qué tan exitosos (o infructuosos) son sus métodos de contratación. La mayoría de las compañías viven en negación, preocupándose por las malas contrataciones, pero no hacen las mediciones necesarias para comprobarlo.
Creo que no miden su éxito en contratación por dos razones:
1. Saben que los resultados serán malos o,
2. No conocen una mejor manera de contratar
¿No deberíamos ser tan rigurosos en la contratación como en el control y gasto de capital?
Solemos contar con un proceso meticuloso para especificar el equipo que necesitamos y los resultados esperados para asegurarnos de que estamos pagando exactamente lo que necesitamos para hacer el trabajo. Después de instalar el equipo, lo depuramos y luego revisamos sistemáticamente los resultados para asegurarnos de que cumple con nuestras expectativas. ¿Conseguimos las capacidades que proyectamos? ¿Los resultados medidos?
Pero ¿son las empresas tan rigurosas en la contratación como en el gasto de capital, incluso si el costo de una mala contratación es de hasta $500,000 (pesos, dólares, etc.)? No. La mayoría de las empresas inician el proceso de contratación sin crear una descripción del puesto clara y sin especificar las competencias suficientes. Realizan sin preparación el proceso de contratación con entrevistas fácilmente falsificables, sin las debidas llamadas de referencia para corroborar la información.
Desafortunadamente los líderes empresariales nunca vuelven a calcular los beneficios de las buenas contrataciones o los costos de las malas y nunca consideran sistemáticamente como hacerlo mejor la próxima vez. ¿No tiene sentido aplicar tanto rigor en la contratación como lo hacemos en el gasto de capital?
La medición de tus contrataciones
Todo el mundo sabe que en los negocios sí algo es importante, debe medirse o los resultados nunca se lograrán y se mantendrán. Pero la mayoría de las empresas no miden una de las cosas más importantes que se pueden medir en cualquier empresa: la contratación exitosa y la promoción o ascenso de las personas. Las declaraciones de los valores de la compañía comúnmente dicen: "Nuestra gente es nuestro activo más valioso", sin embargo, no miden su éxito al elegir a las personas.
Fui Asesor Especial del Centro Americano de Productividad y Calidad , la organización sin fines de lucro que ayudó a iniciar el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige (American Productivity and Quality Center), y durante años investigamos a docenas de compañías famosas con respecto a sus prácticas de contratación y los resultados alcanzados. Se estudiaron 500 empresas globales, pero las únicas que se destacaron por medir rigurosamente la calidad de la contratación fueron las que utilizaron Topgrading, ya que triplicaron su éxito en la contratación y promoción de jugadores de alto rendimiento.
Muchas compañías famosas solo miden el tiempo para llenar los puestos y el costo para llenarlos, pero no tienen la menor idea de si su contratación rápida y barata resulta en buenas contrataciones o, en su mayoría, en malas contrataciones.
Un año después de contratar o promover empleados, las compañías solo se preocupan por sus terribles elecciones, aquellas cuya evaluación de desempeño dice: "No cumple con las expectativas de desempeño". Ponen a los que tienen un desempeño terrible en los Planes de Mejora del Desempeño y despiden a aquellos que no mejoran lo suficiente, pero no miden los costos de la contratación, no investigan en qué parte del proceso de contratación "lo echaron a perder" y rara vez esto culmina en encontrar mejores métodos.
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La pregunta ni siquiera aborda si la persona tiene habilidades excelentes o todas las habilidades para ser de alto desempeño, y la pregunta se hace antes de que el nuevo empleado haya averiguado dónde están los baños. Por supuesto, los gerentes de contratación responden favorablemente casi todo el tiempo, así que le pregunté al jefe de recursos humanos: "¿Qué porcentaje de gerentes contratados en los últimos años resultó ser el de alto desempeño que esperaba y sintió que estaba pagando, o fue una contratación indebida?" Él dijo: "Alrededor del 20% de los gerentes que contratamos resultan ser de alto desempeño". ¿Qué hay de malo con esta imagen? El éxito de contratación informado es del 97.5% cuando, si el estándar es de "alto rendimiento", no es mejor que el 20%.
Tu % de empleados de alto desempeño
Ahora puedes calcular el porcentaje de empleados de alto desempeño que han sido contratados y promovidos. ¿Estás listo?
Escribe los nombres de las personas que has contratado en los últimos 3 años, califíquelas un año después de haber sido contratadas, ya sea de alto desempeño (lo que esperaba, lo que pagó) o una mala contratación, y complete:
% alto desempeño: __________________
% malas contrataciones: ________________________
Asombroso, ¿no es así? Realicé esa pregunta a los ejecutivos de Recursos Humanos número 1 en las 100 empresas más importantes del mundo y el promedio de éxito en todos estos grupos fue solo de 25%. Ahora haz el mismo ejercicio, pero solo hazlo para las personas que has promovido. Aunque tu pensarías que las empresas serían mejores para promocionar que para contratar personas, nuestra extensa investigación muestra la misma estadística: 25% de éxito en la promoción de personas.
¿Por qué las empresas no son mejores en la promoción? Tres razones:
1. Confían demasiado en la opinión del jefe actual de la promoción de un subordinado, cuando los jefes generalmente solo piensan en el desempeño actual de una persona.
2. El análisis de la capacidad de promoción es superficial: típicamente, el jefe tarda solo unos segundos en calificar la capacidad de promoción de un subordinado.
3. Cuando se considera a alguien para una promoción a un área diferente, por ejemplo, de Finanzas a Marketing, muchas veces el jefe tiene muy poca información sobre la otra área, por lo que una calificación de "promoción" casi no tiene valor.
Calculador de proyección de talentos Topgrading
La calculadora de proyección de talentos de Topgrading ayuda a superar el autoengaño del talento. Las proyecciones de talento, hasta ahora, han sido falsas, y los gerentes suponen que las personas contratadas y promovidas serán "lo suficientemente buenas". La Calculadora de proyección de talentos de Topgrading te dirá cuántas personas tendrás que contratar (y despedir) para lograr un 90% de éxito, dada tu tasa de éxito actual y cuáles serán tus tasas de éxito futuras con Topgrading a medida que mejores al 50% , 75%, y 90%.
Por ejemplo, si deseas contratar a un jugador nivel A y tu tasa de éxito es del 25%, debes contratar a cuatro personas y reemplazar a tres porque tendrás tres malas contrataciones por cada jugador A que contrates. Cuando tu tasa de éxito es del 100% solo necesitarás contratar una persona (quién será A) para reemplazar al que tiene un desempeño inferior. Topgrading promete mejorar tu tasa de éxito del 25% al 75% y eso es solo para empezar. Mientras tanto, debes saber cuántas personas tendrás que contratar, para finalmente tener un 90% de Jugadores A.
Calculador de proyección de talentos: Topgrading
Para los números menores de 10, los errores de redondeo son significativos, pero puedes calcular los promedios de la fila 10. Por ejemplo, reemplazar a una persona con una tasa de éxito del 25% requerirá un 10% de 36, o 3.6 reemplazos en promedio. Redondear 3.6 hasta 4 reemplazos.
Con un éxito típico del 25%, remplazar a 40 personas para lograr el 90% requeriría contratar 144 reemplazos y reemplazar a 104 de ellos. Ninguna empresa podría sobrevivir con semejantes entradas y salidas. Y, ¿qué persona querría unirse a una compañía propensa a las masacres?
Estas simples estadísticas realmente explican por qué tantas compañías se dan por vencidas, y quizás por qué casi todas las compañías más grandes ya no existen después de 100 años.
Otra consideración importante es cuánto tiempo te tomaría reemplazar a las personas. Los gerentes de alto nivel con 30 personas en el equipo generalmente pueden reemplazar a 10 personas en un año, y esperan que nueve sean A. Pero como se mostró, el gerente con una tasa de éxito del 25% tiene que contratar a 31 personas, eliminando a 22 de bajo rendimiento para terminar con nueve jugadores A. Esa puerta giratoria podría llevar fácilmente 3 años. Es tan perturbador, doloroso y costoso que, nuevamente, los gerentes con un 25% de éxito deberían "vivir con" una mezcla de As, Bs y Cs, retener Bs y solo redistribuir ocasionalmente la C más débil.
¡No más malas contrataciones!
Nuestra investigación muestra que las malas contrataciones derivan en un promedio de 300 horas adicionales de trabajo. Y hemos encontrado que si agregamos más tiempo para que los equipos hagan este ejercicio, la estimación de "horas desperdiciadas" se dispara, porque los miembros del equipo piensan en más y más horas dedicadas por más y más personas para resolver los errores.
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