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Las principales barreras de crecimiento y cómo superarlas: liderazgo, infraestructura y mercadotecnia

Por Verne Harnish

Lectura de 8 minutos

     

    IMG 1Durante el crecimiento de una organización hay evoluciones y revoluciones predecibles, dictadas por la mayor complejidad que se crea al agregar empleados, clientes, líneas de productos, puntos de venta, etc. El manejo exitoso del crecimiento de una compañía requiere de 3 cosas: un número cada vez mayor de líderes capaces, una infraestructura que se pueda expandir y una función de mercadotecnia efectiva. Si faltan estos factores, encontramos barreras que impiden el crecimiento. Una expansión exitosa requiere de líderes que posean aptitudes para ala predicción, la delegación de tareas y repetición.

     

    En 1999, Alan Rudy era un CEO decepcionado. “¿No se suponía que al crecer mi empresa iba a ganar más y a divertirme más?”, se preguntaba el fundador de Express-Meed, una empresa de venta de suministros médicos por correo con base en Ohio. “Estaba enojado todo el tiempo”, recuerda Rudy. “Un fin de semana largo, había planeado ir a esquiar con mi padre y mis dos hermanos por primera vez en 10 años, pero tuve que cancelar al último minuto porque me necesitaban en la empresa”.

     

    Para empeorar más las cosas, en marzo de ese mismo año el director de finanzas de Rudy le informó que en vez de las utilidades de $300,00 dólares que estimaba para ese trimestre, tenían una pérdida de $350,000 dólares. “Primero pensé que se trataba de una elaborada broma del día de los inocentes”, cuenta Rudy hoy riéndose. “Traté de verlo como una broma, pero resultó ser cierto”.

     

    Se produjo un gran revuelo entre el personal. Los socios llegaron a pelearse a puños en el estacionamiento y un empleado ponchó las llantas del auto de otro por algo que le había dicho en la oficina. Los interminables pleitos reflejaban que Rudy estaba implementando semanas laborales de 80 horas. “Sobra decir que los niveles de estrés estaban al tope”, comenta Rudy.

     

    Sin embargo, dos años después, Rudy ya había revertido la tendencia, enfocándose en las barreras que mencionaremos: liderazgo, infraestructura y mercadotecnia. Convirtió su empresa de 7 años de vida en el líder del sector, con ingresos de $65 millones de dólares. Después vendió la compañía en 40 millones de dólares y completó así su ciclo de vida empresarial: iniciar, expandirse, vender.

    Rudy es un líder motivado, “capaz de tomar el control y decirles a todos lo que tienen que hacer”, tuvo que aprender a “delegar responsabilidades”, para que todos en cada empresa pudieran participar en el crecimiento de sus empresas.

    Ahora, examinemos cada barrera con más detalle.

     

    Liderazgo: predicción, delegación de tareas y repetición

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    Lo que sucede en el equipo de liderazgo, sucede también en el resto de la compañía. Todos los retos que surgen dentro de la organización tienen su origen en la cohesión del equipo ejecutivo y sus capacidades de predicción, delegación de tareas y repetición.

    Predicción

    Los líderes no tienen que adelantarse años al mercado, a la competencia y a quienes dirigen, bastan sólo minutos. La clave está en la interacción frecuente con los clientes, los competidores y los empleados.

    FRASE 1-2Esto es mucho más sencillo cuando la compañía es pequeña y el negocio de liderazgo (o empresario solitario) maneja personalmente todas las ventas, programa él mismo el software y entrega los productos y servicios de la compañía en forma directa. Todo esto se vuelve cada vez más difícil a medida que la empresa crece. Los líderes se van alejando de los clientes y de los empleados de primera línea, perdiendo su instinto en relación con el negocio y el mercado.

    Nuestras herramientas y técnicas darán libertad al equipo de liderazgo para que pueda pasar el 80% de la semana enfocado en actividades para enfrentar al mercado.

     

    Delegación de tareas

    Uno de los mayores desafíos de ser líder de una organización en crecimiento es aprender a soltar y a confiar en que los demás harán bien las cosas.

     

    La mayoría de los empresarios prefieren trabajar solos, y es por ello que muchas de las compañías sólo tienen unos cuantos empleados. Solemos decir (irónicamente) que muchos de los dueños de empresas ¡amarían más a sus compañías si no tuvieran que lidiar con los empleados o los clientes! Lo que más aman es la idea –el sueño— de su negocio.

     

    hand-1Para llegar a tener 10 empleados, los fundadores de empresas deben delegar las tareas en las que son débiles; para llegar a 50 empleados, ¡deben delegar las funciones en las que son fuertes! En muchos casos, las fortalezas de los líderes se convierten en las debilidades de la organización. Por ejemplo, cuando el fundador es el CEO y el principal generador de las ventas, o todos los demás ignoran la visión más amplia o los ingresos se estancan. El líder necesita delegar una de estas 2 funciones para que la compañía pueda seguir creciendo.

     

    De los 50 empleados en adelante, los líderes principales deben formar a otros líderes, distribuidos en toda la organización, que compartan los mismos valores, pasión y conocimiento del negocio. De este modo, contarán con suficientes personas talentosas a quienes podrán delegar las innumerables tareas y transacciones que se requieren para hacer crecer una empresa.

     

    FRASE 2-2La mayoría de los programas de las maestrías en administración de empresas no ofrecen ni un solo curso para enseñar a delegar, aunque esta sea una de las habilidades más importantes que debe desarrollar un líder. Muchos líderes confunden la delegación de tareas con la abdicación, que es entregar ciegamente una tarea a otro sin establecer un mecanismo formal de retroalimentación. No hay problema si no es algo vital para la misión de la empresa, pero todo sistema requiere un círculo de retroalimentación, o de lo contrario con el tiempo se saldrá de control.

     

    Una delegación exitosa requiere de 4 componentes, suponiendo que la tarea se ha delegado a la persona correcta o al equipo correcto:

    1. Precisar lo que la persona o equipo deben lograr (Prioridades – “Plan estratégico en una página”).
    2. Crear un sistema de medición para el monitoreo del progreso (Datos – indicadores clave cualitativos y cuantitativos).
    3. Dar retroalimentación al equipo o persona (ritmo de las reuniones).
    4. Dar el oportuno reconocimiento y compensar (estamos tratando con personas, no con máquinas). 

    honeycombNota: Las colmenas sólo tienen un líder. ¿Por qué las compañías necesitan más? Algunas empresas están experimentando con organizaciones “sin jefes”. En estas compañías, básicamente todos son líderes que pueden actuar por cuenta propia; esto requiere de muchísima capacitación y desarrollo para que todos los empleados tengan el mismo ADN (valores, propósito, conocimientos, etc.) que el CEO. Este tipo de empresas también deben tener sistemas basados en la tecnología que permitan manejar muchas de las actividades de delegación de tareas antes mencionadas.

     

    Repetición

    La principal tarea de los líderes es “hacer que lo más importante siga siendo lo más importante”: mantener a la organización enfocada en un mismo mensaje y avanzando en una misma dirección. La repetición incluye la congruencia: termina lo que inicias, di lo que realmente quieres decir y nunca digas algo y luego hagas otra cosa. La congruencia es un aspecto importante de la repetición.

    Una función clave del liderazgo es reforzar estos atributos clave de la compañía y de su cultura, a través de mensajes frecuentes y herramientas de medición.

     

    Infraestructura escalable

    A medida que la organización crece, se vuelve cada vez más compleja: es lo natural. Una simple amiba puede hacer todo lo que necesita con una sola célula (y lo mismo ocurre en un negocio en casa). Sin embargo, conforme el número de células de un organismo aumenta, este comienza a desarrollar subsistemas –para la alimentación, la eliminación de desechos, la circulación, la reproducción, etc. Para poder sobrevivir, cada célula debe localizarse cerca de una fuente de nutrición y tener un área lo suficientemente grande como para absorber energía y eliminar desechos. Una sola célula no puede crecer más de tanto.

     

    Lo mismo ocurre con las compañías, sólo que los subsistemas (las células) representan las diversas funciones, sedes y unidades de negocio dentro de la organización (el organismo). Al ir creciendo estos subsistemas, se tienen que seguir segmentando para no volverse demasiado grandes y aislados y para no caer en los problemas de las grandes burocracias. Así como las células vivas necesitan estar cerca de los nutrientes, las compañías necesitan estar cerca de los clientes (en términos de lugar de operación, grupos de productos y segmentos de clientes). Esta es la manera en la que las compañías estructuran sus organizaciones y reparten las responsabilidades.

     

    Para que las cosas sigan fluyendo, una organización necesita una infraestructura expandible (algo parecido a la circulación sanguínea y al sistema nervioso). Cuando se pasa de 2 empleados a 10, se necesitan mejores sistemas telefónicos y un espacio más estructurado. Cuando la compañía llega a los 50 empleados, sigue necesitando más espacio y teléfonos, pero de repente también necesita un sistema contable que muestre de manera más precisa qué proyectos, clientes o productos están generando dinero. De los 50 a 350 empleados, los sistemas informáticos deberán mejorarse e integrarse; pero sobre todo, habrá que modernizarlos de nuevo, para tener una base de datos que los incluya a todos, o de los contrario un simple cambio de domicilio de un cliente podría desatar una serie de errores muy costoso.

     

    Mercadotecnia

    La barrera funcional #1 que impide escalar es la falta de un departamento de mercadotecnia en operación, separa del de ventas. La mercadotecnia es crítica tanto para traer nuevos contactos a la empresa como para abordar las crecientes presiones competitivas al escalar. Para evitar la erosión de los márgenes, el rol de la mercadotecnia (con mucha participación de los clientes) consiste en determinar correctamente el qué deberemos vender al mejor quién; y el cómo deberemos vender mejor al precio correcto. Y debido a que la estrategia de mercadotecnia- estrategia, habitualmente el jefe de la organización está íntimamente involucrado en estas decisiones.

     

    El boletín de la victoria va para quienes mantienen un paso estable, día a día, sin importar el clima y las tormentas. Al final del camino, es esta previsibilidad, generada por procesos eficaces, lo que constituye la clave para que una organización pueda atraer y mantener a los mejores talentos, crear productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes y generar una riqueza significativa. En resumen, hacer crecer un negocio es un proceso dinámico en el que el equipo de liderazgo va navegando por las evoluciones y revoluciones de crecimiento.

    Al igual que las etapas en el crecimiento de un niño, estos cambios son predecibles e inevitables. Para enfrentar estos retos, la compañía debe hacer que crezcan las capacidades de su equipo de liderazgo, instalar una infraestructura escalable capaz de manejar las mayores complejidades que vienen con el crecimiento y mantenerse en la cima de las dinámicas de mercado que afectan los negocios.

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    Verne Harnish

    Verne Harnish

    Verne Harnish is founder of the world-renowned Entrepreneurs' Organization (EO) and chaired for fifteen years EO's premiere CEO program, the "Birthing of Giants" and WEO's "Advanced Business" executive program both held at MIT.

    Founder and CEO of Gazelles, a global executive education and coaching company with over 150 coaching partners on six continents, Verne has spent the past three decades helping companies scale-up.

    The "Growth Guy" syndicated columnist, he's also the Venture columnist for FORTUNE magazine. He’s the author of Scaling Up (Rockefeller Habits 2.0); Mastering the Rockefeller Habits; and along with the editors of Fortune, authored "The Greatest Business Decisions of All Times", for which Jim Collins wrote the foreword.

    Verne also chairs FORTUNE Magazine's annual Leadership and Growth Summits and serves on several boards including chairman of The Riordan Clinic and the newly launched Geoversity.

    Nombrado por la revista FORTUNE Small Business como uno de los “Top 10 Minds in Small Business”, empresario, autor y columnista de la revista FORTUNE, Verne Harnish, es un consultor de gestión muy buscado, especializada en liderazgo, planificación estratégica y el crecimiento del negocio. Su libro, “Dominando los Hábitos de Rockefeller: qué debe hacer para acrecentar el valor de su empresa en rápido crecimiento” ha sido traducido al español, chino, japonés y coreano. Verne es también el fundador de EO, la Organización de Empresarios (http://www.eonetwork.org), y el CEO de Gazelles Inc.

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