¿Qué es lo más importante que has aprendido de ser emprendedor?
El aprendizaje y la confirmación más importante es que las cosas las hace el equipo, no una sola persona. Y si las cosas fallan no es culpa del equipo, es culpa del emprendedor.
¿Cuál ha sido la mejor estrategia que has implementado para escalar tu negocio?
Pensar a largo plazo a fin de definir las estrategias que nos lleven a lograr los objetivos que nos planteamos.
¿Cuál ha sido el error más grande que has cometido en tu negocio?
Dirigir desde el escritorio sin llegar a involucrarme en el fondo del problema. Siempre debemos entender e involucrarnos en la operación y por qué sucende las cosas.
¿Cuál es tu técnica favorita para generar ganancias en tu negocio?
Diversificación del ingreso, es decir, generar más dinero a través de la inversión en nuevas líneas de negocios, en lugar de recortar gastos.
Si te quedara un minuto de vida, ¿qué consejo le darías a tus hijos sobre cómo escalar un negocio?
Es el equipo quien hace las cosas y es la obligación del líder inspirarlo para que las cosas se ejecuten bien. Asume la respondabilidad.
Esto es lo que Iván Gutiérrez, quien fue director general de Estacionamientos CENTRAL por 10 años, responde sobre su visión como líder de negocios. La historia de Iván puede enseñarnos mucho sobre cómo seguir y ejecutar un plan con precisión para ser un empresario exitoso.
Cuando Iván asumió el puesto como director general, en 2008, CENTRAL atravesaba por uno de sus peores momentos financieros al encontrarse en una quiebra técnica; 4 años después de que Iván tomara el puesto, la empresa generó ingresos con nuevos estacionamientos y llegó a 171 establecimientos, y lograron poseer una estructura financiera sana.
¿Qué hay detrás del éxito de Iván? Ninguna fórmula mágica, sólo trabajo duro, apoyo de otros mentores y la implementación de la metodología Scaling Up. Su caso de éxito se documentó en el libro De Start Up a Scale Up, conozcamos ahora la historia detrás de su éxito:
"A principios de 2008, trabajaba como Director Regional en Farmacias Benavidas, cuando fui contactado por el Consejo de Administración de Central, para dirigir la empresa administradora de estacionamientos".
"A pesar de los malos resultados financieros, CENTRAL era la empresa líder en la administración y operación de estacionamientos de México. Tenía más de 25% del mercado y operaba 106 estacionamientos. En los 4 años anteriores, la compañía había crecido cada año un promedio de 20% en sus espacios de estacionamiento".
El compromiso de Iván fue que bajo su gestión, las ganancias crecería un 10% anual en un periodo de 3 a 5 años: "Durante los primeros 100 días de trabajo, me dediqué a observar cómo funcionaba la compañía. Antes una situación nueva lo mejor es quedarse callado y mirar, para entender la razón por la que suceden las cosas, antes de juzgar y luego hacer cambios".
Cambiar la visión
"Después del tiempo de observación, imaginé una forma distinta de ver el negocio. En lugar de entenderlo como la actividad de cobrar por estacionar autos, lo vi como una operación de administración de dinero en efectivo e identifiqué una oportunidad para maximizarlo".
Existen 2 formas de generar efectivo: aumentar los ingresos o reducir los costos, y definitivamente me gusta más la primera. Por ello, en 2009, creamos el área de auditoría y empezamos a aplicar controles sobre los recursos. Adoptamos herramientas tecnológicas que nos permitieron vigilar de mejor forma los horarios y las actividades de los estacionamientos y de nuestros colaboradores. Incorporamos sistemas y controles administrativos, así como planes de operación que brindan soluciones viables a los desafíos diarios. Estos controles repercutieron en un incremento importante en los ingresos".
"Cuando llegué a CENTRAL, la empresa contaba con un poco más de 1,000 colaboradores. Para hacer frente al desafío cultural, lo primero que hice fue definir y comunicar las nuevas reglas del juego, a fin de tener claridad y transparencia hacia los colaboradores".
Ejecutar el plan
"Los resultados de la nueva estrategia no se dieron de inmediato. Fue necesario controlar varios frentes antes de salir de la crisis. Yo estuve en cada uno de los procesos. Desde la forma de estacionar los autos, hasta liderar las labores administrativas y operativas".
Un claro ejemplo lo viví cuando estábamos haciendo los primeros cambios en la empresa. Desde que era Central Parking System, los colaboradores que daban servicio en el estacionamiento, usaban como uniforme camisa blanca, chaleco y corbata. En la supervisión del servicio, yo observaba que todo el mundo estaba sucio, con la corbata desaliñada y la camisa manchada. Me molestaba mucho porque ellos son una parte esencial de la imagen de la compañía. Pasé mucho tiempo llamando la atención a la gente. Un día decidí hacer el trabajo yo mismo y me puse a estacionar autos. Lo hice porque es la mejor forma en que te enteras cómo son las cosas en tu empresa, en la operación.
Después de estacionar 3 autos de los clientes, me di cuenta de la razón por la cual nuestros colaboradores solían estar desaliñados: con ese uniforme no se podía hacer el trabajo y mantenerse impecable. Los colaboradores del estacionamiento, sobre todo los de Valet Parking suelen correr para dar mejor servicio, entonces se ensucian y se les desaliña la corbata y el chaleco. Decidí cambiar el uniforme y ahora todos usan camisa tipo polo, que es una prenda mucho más cómoda para hacer este trabajo. Repliqué esta estrategia en todos los niveles.
Cuando inicié mi gestión, hice una gira a nivel nacional a fin de conocer de cerca los proceso operativos de cada uno de los 106 estacionamientos. Uno a uno conocí a los clientes, gerentes y colaboradores de cada unidad de negocio. Fue la forma en que comencé a hacer todo, a sacar agua del barco, a pedirles a todos lo que se debía hacer para que la empresa lograra salir de su crisis.
Entre las primeras cosas que hice fue renovar la imagen de la compañía con un nuevo logotipo, eliminando pagos de regalías por el uso de marca de Central Parking System que no hacía sentido a los usuarios. Definí de nuevo la misión, visión y colores de la corporación. Alinee el plan estratégico a largo plazo, el cual se basaba en 3 pilares fundamentales de crecimiento. Ahora éramos CENTRAL.
Busqué ingresos complementarios para los dueños de los inmuebles que nosotros ocupábamos a través de la comercialización de publicidad, incluyendo servicios de Car Wash en los mismos estacionamientos.
Poco a poco, para 2009, logré sacar de la crisis a la empresa. Con pequeños cambios convertimos a CENTRAL en una compañía totalmente diferente. Entre 2009 y 2010, la empresa creció 15% e iniciamos un plan de inversión en tecnología.
Los nuevos retos
Uno de los principales retos fue el tecnológico, pues el equipo automatizado para estacionamiento suele provenir de países de primer mundo. Cuando necesitábamos refacciones para las máquinas que expiden boletos, los proveedores prometían enviarlas en 1 mes. Eso no funcionaba porque cada falla provocaba una fila de 50 autos en cuestión de 5 minutos.
Entonces me di cuenta que teníamos una exigencia distinta a la disponibilidad de los equipos y, en 2010, comenzamos a desarrollar nuestra propia tecnología. Mientras lo hacíamos, seguimos operando con la que solíamos usar, pero aplicando actualizaciones y con un almacén de refacciones para tener las herramientas que nos resolvieran la operación.
Todo empezó con una filosofía de pensar que si hay algo que necesitas y no lo encuentras, entonces invierte en ello y desarróllalo. Entonces decidir hacer un desarrollo propio que para mí fue bastante natural: tengo un problema, ¿cómo lo resuelvo? Si no encuentro lo que necesito en el mercado a un precio que me haga sentido, pues lo desarrollamos.
Llegan los éxitos
Para 2012, CENTRAL era el referente de la industria de los estacionamientos en México. Éramos líderes del mercado y habíamos logrado, después de un proceso de educación hacia clientes y usuarios, que se percibiera una diferencia en la calidad de nuestros servicios frente a la competencia. Incluimos la Certificación en el National Parking Asociation, nos convertimos en una de las 500 Empresas más importantes de México.
La empresa comenzó a cumplir con sus presupuestos, generó más ingresos con nuevos estacionamientos y llegó a 171 estacionamientos, es decir, 65 más que los que había en 2008, cuando llegué a la dirección También renegociamos los contratos con los inmuebles y consultoría para la construcción de estacionamientos.
Los desafíos del mercado
La competencia estaba resurgiendo y mucho de lo que nos había distinguido y ayudado a crecer en 2008 ya no funcionaba en 2013. Estábamos volviendo a un mercado con enfoque a costos. Si no actuaba, la debacle vendría de nuevo.
Analicé varias opciones y me di cuenta de que para generar el crecimiento que venía registrando, operar solo en el país ya no sería suficiente. Pensé entonces en comenzar a operar en otros mercados.
Había que a partir de lo que nosotros nos habíamos puesto como objetivo en 2013: llegar a 1,000 millones de transacciones en 2023. Esa era la meta de 10 años que nos pedía la metodología de Los Hábitos Rockefeller. En ese momento teníamos alrededor de 100 millones de transacciones ,el crecimiento implicaría lograr 10 veces más.
Fue así que llegamos al tema de la expansión internacional. Este fue un plan que surguó en una definición de lo que queríamos ser 10 años después. Los esfuerzos que habíamos iniciado en 2012, rindieron frutos en 2014 cuando comenzó a operar. Somos los primeros en México y el mundo en tener una tecnología como la Solución Ventum, y la hemos convertido en una de las aristas del negocio, logrando as´ique además de que el negocio se mantiene trabajando 24 horas y está generando el mayor flujo posible, no sólo el de los estacionamientos, sino de un sin número de posibilidades por hacer con el cajero.