Cinco formas de incentivar el comportamiento innovador entre tus empleados

La gente a menudo me pregunta cómo incentivar el comportamiento emprendedor dentro de una organización establecida.

Mi primera respuesta es: ¡deja de matarlo!

Los líderes colocan tantas barreras y cierran puertas frente a aspirantes a empresarios internos que el simple hecho de levantar algunas barreras o dejar algunas puertas entreabiertas crearía por sí mismo una aceleración trascendental en su flujo de innovación.

Aun así, la gente quiere saber cómo pagarle a otros para que innoven. Por lo tanto, he estado hablando con expertos y leyendo casos, y creo que hay 5 formas efectivas para incentivar a los empleados a innovar.

La forma menos costosa es celebrar el comportamiento innovador y, en particular, celebrar el fracaso. Es probable que las innovaciones fallen y, a menos que cambie la falla percibida hacia una sensación de progreso, la innovación desaparecerá. Procter&Gamble ofrece "premios por fracaso", por ejemplo, para héroes internos que intentaron y aprendieron. La profesora de Columbia Rita Gunther McGrath, aconseja considerar el fracaso como el "costo del aprendizaje".

La famosa "regla del 20%" que compañías como 3M y Google han adoptado, que alienta a los empleados a dedicar el 20% de su tiempo a la innovación, ahora es bien conocida y rara vez se emula a pesar de su éxito. PPG, un líder de $15 billones en tecnología de acabado de superficies, le da a sus innovadores internos 10-15% de sus tiempo para explorar nuevas ideas. Se les pide que visiten universidades, conozcan profesores y se unan para resolver nuevos desafíos en toda la empresa.

Hace décadas era una práctica común para las empresas darles a los empleados una parte del beneficio financiero por las ideas que se les ocurrieron. Un empleado puede enviar una mejora al proceso. Si la compañía implementara la recomendación, pagaría al empleado un porcentaje del ahorro en costos. El padre de uno de nuestros clientes fue ingeniero en GM durante la década de 1960 e hizo más dinero con sus propuestas de ideas que con su propio salario. UBS, el banco suizo, en la década de 1980 tenía una política similar y descubrió que sus pasantes de verano, que ganaban poco, podían reunir un atractivo ingreso veraniego simplemente presentando ideas de mejora. Lamentablemente, por una razón que aún no puedo entender, las empresas se han retirado en esta área. Pocas compañías pagan por ideas.

Cuando tu estructura corporativa se muestre demasiado rígida para permitir el flujo de ideas, puedes considerar dejarlos ir... por un tiempo. Durante décadas, este fue el enfoque de Cisco. Cuando a los empleados se les ocurrieron nuevas ideas de negocios que la empresa no pudo adoptar, esencialmente dejaron que los empleados se independizaran por sí mismos para iniciar negocios que Cisco luego adquiriría con una prima. El riesgo es que sus innovadores nunca regresen. Cuando Oracle permitió que un ejecutivo renunciara para comenzar una nueva compañía, e incluso le dio el capital incial para hacerlo (o al menos el CEO de Oracle lo hizo personalmente), Marc Benioff pasó a construir Salesforce.com, que nunca regresó a casa y se volvió agresivo, competidor e independiente. En los últimos años, Cisco ha cambiado su enfoque, descubriendo cómo desbloquear el flujo interno de innovación. Ahora son mejores para dar a los innovadores internos el espacio para desarrollar ideas desde adentro.

Google ha ido un paso más allá de proporcionar el 20% del tiempo de los empleados para innovar. La compañía ha adoptado políticas que facilitan a los empleados el lanzamiento de proyectos propios. Incluso han creado una incubadora interna para ayudar a los empleados a poner en marcha nuevos negocios. Algunas veces estos empleados se van y otras veces continúan las nuevas empresas de forma interna. Incluso los fundadores, Sergey Brin y Larry Page han incubado sus propias ideas de negocios a través del programa. El riesgo aquí es que puede crear conflictos de interés. Anthony Levandowski, el ex ingeniero de Google estuvo en el centro de una batalla pública con Google que fue provocada cuando dejó la empresa para liderar el proyecto de automóviles sin conductor de Uber y ya había lanzado varios proyectos paralelos en Google.

Parece que Google conocía algunas de sus empresas y le permitió continuar con ellas, siempre que no estuvieran en conflicto con los intereses de Google o el trabajo de Anthony. Los que lo metieron en problemas se relacionan con una compañía de la que nunca le contó a Google. Él estableció y construyó un componente que se incorporó a los automóviles de Google. Estableció una oficina a una hora al sur del campus de Google, contrató empleados, y después del trabajo iba a reuniones nocturnas. Pocas personas sabían que en realidad estaba vendiendo productos, a través de un intermediario, a su empleador.

Entonces ahí los tiene: cinco formas comprobadas de incentivar el comportamiento innovador entre tus empleados.

Si estabas buscando una bala de plata aquí, un elegante y simple programa de incentivos que se ajustaría perfectamente a tus políticas y procedimientos actuales, y no ves uno, no estás solo. Ahora ves las barreras para incentivar este comportamiento.