¿Qué prefieres: lineal o exponencial?: Caso Nokia vs. Waze

¿Recuerdas a Nokia? La empresa de tecnología que a principios del siglo XXI dominaba la industría de la telefonía celular, acaparaba casi el 50% del mercado y vivía el sueño de cualquier empresa. En 2012 el sueño terminó, Nokia se declaró en bancarrota y sus celulares fueron sólo un recuerdo.

Forbes: "Nokia, un billón de clientes, ¿podrá alguien atrapar al rey en teléfonos celulares?"

Una serie de factores provocaron la caída del gigante (como la llegada de los smartphones de Apple y Google), pero un factor muy importante y que es poco discutido, fue su incursión en la industria de la navegación. Nokia apostó todo por un modelo tradicional, mientras que su competencia crecía de forma exponencial.

¿Tienes la aplicación de navegación Waze? ¿Qué tanto la utilizas?  Waze es una aplicación de tránsito automotor en tiempo real y navegación asistida por GPS, usada actualmente por más de 100 millones de usuarios a nivel mundial. Su visión y modelo exponencial la llevó a que en 2013 Google la comprara por 1,000 millones de dólares.

Waze es, hoy en día, parte de nuestra cotidianidad, nuestra sociedad e interacciones diarias". 

La gran competencia

Salim Ismail, experto en Organizaciones Exponenciales lo ha analizado en su libro Organizaciones Exponenciales, esta es la historia:

En 2007 […] el gigante finlandés de telefonía móvil Nokia gastó la pasmosa suma de 8,1 mil millones de dólares en adquirir Navteq, una compañía de navegación y mapas de carreteras. Nokia le seguía la pista a Navteq porque Navteq dominaba la industria de sensores de tráfico en carretera. Nokia llegó a la conclusión de que controlar estos sensores le capacitaría para dominar el nicho de los mapas y de la información local online y móvil […] Nokia estaba convencida  que una monitorización del tráfico global a tiempo real, facilitada por Navteq, le proporcionaría la capacidad de competir con la creciente presencia de Google en el terreno de los datos a tiempo real y le defendería del nuevo producto revolucionario de Apple. Esa era la teoría, al menos.

Desafortunadamente para Nokia, una pequeña compañía israelí llamada Waze se fundó al mismo tiempo. En lugar de realizar una inversión masiva de capital en sensores hardware de carretera, los fundadores de Waze decidieron recoger información de localización a través de crowdsourcing, aprovechando los sensores GPS de los teléfonos de sus usuarios —el nuevo mundo de smartphones recién anunciado por Steve Jobs— para obtener información sobre el tráfico. En dos años, Waze tenía tantas fuentes para obtener información del tráfico como sensores tenía Navteq y, en cuatro años, tenía diez veces más fuentes. Lo que es más, el coste de añadir una fuente nueva era esencialmente cero, y huelga decir que los usuarios de Waze mejoraban sus teléfonos regularmente — y, en consecuencia, la base de información de Waze.

Por el contrario, costaba una fortuna mejorar el sistema de Navteq. Nokia hizo una inmensa apuesta defensiva al adquirir un activo con la esperanza de realizar una maniobra evasiva contra iPhone. Ese era el tipo de movimiento que se aplaudía en el mundo de los negocios. Pero Nokia no estaba entendiendo las implicaciones exponenciales, por lo que esa inversión fue un espectacular fracaso.

Para junio de 2012, el valor de Nokia en el mercado había caído de 140 mil millones a 8,2 mil millones; más o menos lo mismo que les costó adquirir Navteq. La mayor compañía de telefonía móvil del mundo había perdido su liderazgo, así como el capital necesario para volver a recuperar su posición y, probablemente, también su rol como actor principal del sector para siempre.

En junio de 2013, Google adquirió Waze por 1,1 mil millones de dólares. En ese momento, la compañía no tenía infraestructura ni hardware y no tenía más de cien empleados. Lo que sí tenía, sin embargo, era cincuenta millones de usuarios. Para ser precisos, Waze tenía cincuenta millones de «sensores humanos del tráfico», justo el doble que un año antes. Probablemente, ese número se haya duplicado otra vez desde entonces, hasta alcanzar los cien millones de sensores de localización globales. Nokia siguió las viejas reglas lineales y compró infraestructura física (¿recuerdas a Iridium?), con la esperanza de que esto demostrase ser una barrera competitiva. Lo era, por supuesto, pero solo para los usuarios de sensores en carretera, no contra los diseñadores de aplicaciones de teléfonos móviles con acceso a la información.

Nokia gastó numerosos recursos para comprar y poseer miles de millones de dólares en activos físicos, mientras que Waze simplemente accedió a información que ya estaba disponible en la tecnología que poseían sus usuarios. El primero es un clásico ejemplo de pensamiento lineal, mientras que el segundo es un ejemplo de razonamiento exponencial. Mientras que la estrategia lineal de Nokia dependía de la velocidad de su instalación física, Waze se beneficiaba de la mayor rapidez de la velocidad exponencial en la que la información puede accederse y ser compartida.

Dos factores clave permitieron el éxito de Waze, y esos dos factores son ciertos para toda la nueva generación de Organizaciones Exponenciales:

• Acceder a recursos que no son de tu propiedad: En el caso de Waze, la compañía utilizó las lecturas GPS que ya estaban en los smartphones de sus usuarios.
• La información es tu mayor activo. Con más fidelidad que cualquier otro activo, la información tiene el potencial de duplicarse regularmente. En lugar de simplemente ensamblar activos, la clave del éxito es acceder a valiosos alijos de información existente.

En conclusión, el pensamiento tradicional lineal no funciona en un mundo exponencial. 

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