¿Qué aprendí y qué no aprendí de ser un CEO en las escuelas de negocios?

Es fácil mirar una montaña y pensar: "Wow. Es gigantesca y magnífica".

Pero, ¿cuántos de nosotros nos detenemos a pensar que, alguna vez, cada montaña era en realidad tierra plana? ¿Y que se necesitaron dos placas tectónicas para aplastar y empujar enormes losas de roca en el aire para crearlo?

Del mismo modo, cada gran CEO nació de la misma manera accidental que las montañas. Ningún empresario realmente construye una compañía porque piensan: "Quiero ser un CEO". En cambio, es un puesto que simplemente sucede para muchos.

Los apasionados empresarios usualmente comienzan una compañía porque tienen una visión que buscan cumplir. Luego pasan a la acción para hacer realidad esa visión. Cuando su visión y acción colisionan como dos placas tectónicas, obliga al empresario a levantarse y hacerse cargo como  CEO de su compañía. Sin darse cuenta, han pasado de ser el emprendedor de una startup al CEO de una empresa en rápido crecimiento.

Sin saber qué esperar, este proceso puede ser doloroso, con mucho desorden, impredecible y solitario. Muchos empresarios se encuentran perdidos en este proceso porque, desafortunadamente, nadie realmente te enseña cómo ser un CEO.

Y es algo que he experimentado en carne propia.

Me gustaría compartir con ustedes mi viaje de cómo aprendí a convertirme en CEO con la esperanza de que no solo encuentre inspiración, sino que también sepa qué esperar y cómo prepararse para las diferentes etapas de crecimiento del negocio como CEO. De esta manera, su ascenso a la cima no tendrá por qué ser difícil, solitaria o estresante.

Mi poco convencional elección y camino para convertirme en CEO
Desde 1998, he iniciado y hecho crecer 3 compañías en México y Estados Unidos. Actualmente soy el CEO y cofundador de Growth Institute, la empresa líder de educación ejecutiva en línea para directivos nivel C en empresas de rápido crecimiento. También co-fundé Inflection (Gazelles México), una compañía de coaching de gestión que ayuda a los ejecutivos y emprendedores a hacer crecer sus empresas más rápido y con menos "drama".

Todo comenzó en 1998 cuando Internet alcanzaba su auge. Yo trabajaba en Hong Kong como financiero del consulado mexicano. Fue una gran experiencia, pero decidí volver a México con la visión de convertirme en empresario e iniciar mi empresa.

Cuando regresé, hablé con mis amigos de la universidad. Al final, encontré a tres amigos que compartían la misma visión y pasión que yo, por lo que decidimos comenzar una compañía de Internet juntos.

Un día, estábamos en una cafetería para discutir nuestros planes y modelos de negocios. La discusión finalmente se trasladó a quién estará a cargo de qué. Uno de nosotros había trabajado durante dos años en Merrill Lynch desde que se graduó de la universidad. Como sabía más sobre finanzas que cualquiera de nosotros, fue nombrado CFO. Otro amigo ingeniero en electrónico, por lo que se ofreció como voluntario para ser el CTO. Y el tercer amigo tenía experiencia en ventas y marketing, pues ayudaba a su padre a organizar conciertos; se ofreció para ser CMO.

Al darme cuenta de que faltaba alguien para tomar la iniciativa en las operaciones, me ofrecí para convertirme en el CEO. Y así fue como lo hice por primera vez. En retrospectiva, no tenía idea de qué esperar o cómo prepararme, pero estaba emocionado y motivado.

A medida que la empresa creció, comencé a experimentar las realidades de ser un CEO. No conocía a mucha gente que pudiera relacionarse con lo que estaba pasando. Dado que la mayoría de mis amigos estaban a solo dos años de haber salido de la universidad, pertenecía al lado operativo de su empresa, por lo que estaban más enfocados en ver cómo ascender en la escala corporativa. Mientras que yo me encontraba en el lado opuesto del espectro.

En el lado personal, hubo muchos momentos en los que me sentí muy solo. En aquel entonces, eran muy pocos quienes iniciaban una compañía de internet en México. A menudo tenía amigos y familiares bien intencionados que me decían que solo obtuviera un trabajo “normal”, que me estableciera y obtuviera un ingreso estable para poder enfocarme en formar una familia.

Y luego están tus propias dudas. Siempre que enfrentes un momento difícil -la realidad es que lo harás porque esa es la naturaleza ascendente y descendente de dirigir un negocio- te irás a la cama pensando: "¿tomé la decisión correcta?", "¿debí haber conseguido un trabajo estable?".

Con todo esto combinado, no solo tienes mucho que hacer como CEO, sino que también debes ser mentalmente fuerte. Para lograrlo, necesitas apoyo y orientación.

Las escuelas de negocios te preparan para convertirte en un empleado, no en un CEO

Un año después de comenzar mi primera compañía, un competidor más grande nos compró. Durante dos años, crecimos con ese competidor antes de volver a vender la compañía.

Estoy muy agradecido por esos dos años. Todavía dirigía mi oficina como CEO y gerente de la sucursal en México, pero también formaba parte de un grupo más grande. Tenía gerentes a los que podía recurrir para discutir temas, lo que reducía el estrés de tener la carga de tomar cada decisión por mi cuenta.

Fue entonces cuando me di cuenta de lo importante que es tener a alguien a quien puedas recurrir para que te sirva de guía cuando eres un CEO. Así que decidí mejorar mis habilidades y unirme a una escuela de negocios donde pudiera aprender los trucos de dirigir un negocio.

Me inscribí en un MBA en Babson College. Elegí a Babson porque, desde su creación en 1919, ha sido calificado como el MBA #1 en Emprendimiento durante 26 años consecutivos por el US News & World Report. 

Babson College me enseñó mucho sobre pensamiento crítico. Conocí a personas de todo el mundo, aprendí mucho sobre la vida corporativa y tuve muchas experiencias en EE.UU. Fue una gran experiencia.

Pero hoy, en el manejo de mi negocio, hay muy poco de Babson College que realmente uso o aplico. Y esto no es sorprendente en función de cómo se estructuró Babson College desde el principio.

Cuando entras en el campus de Babson College, lo primero que ves es la oficina de reclutamiento. Recuerdo que una vez le pregunté al decano: "¿Cómo puedes decirme que esta es la escuela de negocios número uno cuando lo primero que ves es una oficina de reclutamiento para conseguirle trabajo a los estudiantes?"

No tiene sentido, ¿verdad? ¿No debería una escuela de negocios prepararte para comenzar un negocio, en lugar de conseguir un trabajo? ¿No se supone que un MBA te da las habilidades para convertirte en un CEO exitoso?

La respuesta del decano fue que enseñan la mentalidad empresarial, pero no cómo construir una empresa. Y recuerdo haber pensado: "¡eso es una locura! Si la escuela de negocios número uno no te enseña cómo construir una empresa, ¿a dónde vas para aprender cómo convertirte en un CEO?"

El hecho era que, en ese momento, no había un lugar al que pudieras ir para convertirte en CEO. El sistema educativo actual fue diseñado para servir a la era industrial. En otras palabras, la educación fue diseñada para crear empleados. La educación también se estandarizó para garantizar que sus graduados tengan las mismas capacidades y un cierto nivel de estándares que los hagan aceptables.

Pero aquí está la cosa. Para tener éxito en los negocios, el CEO debe pensar de manera diferente al resto de la competencia. Entonces, ¿cómo puede un sistema de educación estandarizado, que requiere que tú pienses de la misma manera que todos los demás, enseñarte a ser un CEO?

A partir de esta experiencia, me di cuenta de que necesitaba aprender cómo dirigir un negocio desde algún lugar u otra persona.

Encontrar la orientación correcta en los lugares más improbables
Cuando tenía 27 años, me uní a Birthing of Giants. Y fue la mejor educación empresarial que he recibido.

The Birthing of Giants (BOG) se incubó en los pasillos de MIT, con la asociación de Inc. Magazine. Fue mi primera experiencia de aprendizaje internacional y me dejó impresionado. Ahí estaba yo, un chico de 27 años de México que iba a MIT con otros 70 empresarios de todo el mundo que fueron muy exitosos. Muchos probablemente lograron 10 o 50 veces el ingreso que yo estaba obteniendo. Al principio fue intimidante y me sentí muy pequeño.

Sin embargo, pronto me di cuenta de que participar no se refería a cuán grande es tu empresa, sino cuánto puedes compartir y apoyara través de tus luchas, dudas e inseguridades.

Yo estaba entre compañeros que entendieron el viaje del CEO de una manera que nadie más podía. Fue una oportunidad que no tuve en la escuela de negocios. Tener ese grupo de apoyo también lo hizo más fácil cuando las cosas se pusieron difíciles, y la relación con otros empresarios fue más importante de lo que pensaba en ese momento.

Hasta que experimenté este nivel de apoyo entre pares, no me di cuenta de que ese sería el valor. Solo otro compañero puede darse la vuelta y decirte: "Oye, ¿te estás despertando en medio de la noche sudando? Yo también". "¿Tienes problemas con tu familia porque estás trabajando 20 horas al día? Yo también y esto fue lo que hice".

Además, Birthing of Giants me enseñó cosas que podría implementar de inmediato en mi negocio al día siguiente y obtener un retorno directo de la inversión. La experiencia de aprendizaje entre pares que obtuve fue tan poderosa, que he estado inmerso en el aprendizaje entre pares durante 20 años desde entonces, y no hay nada que disfrute más al día de hoy.

La segunda cosa que me ayudó a aprender las habilidades para ser un CEO eficaz fue aprender de los grandes libros de líderes de opinión. Antes de que comenzara el programa Birthing of Giants, me dieron una lista de ocho libros para leer.

Recuerdo haber recibido los libros por correo, irme a casa y leerlos. Me dejó impresionado. Era como si las páginas fueran un espejo que reflejara todo en mi negocio y en mi vida. Me di cuenta de que cada problema u oportunidad que enfrentaba en mi negocio, alguien había escrito un libro al respecto. Solo tenía que averiguar quién, y leer el libro para aprender de ellos.

Finalmente, la tercera cosa que me ayudó a aprender cómo ser un CEO eficaz fue tener mentores. Mientras que los compañeros ofrecieron mi inestimable apoyo y los libros abrieron el camino a un conocimiento virtualmente ilimitado, los mentores que se cruzaron en mi camino pudieron guiarme e impulsarme más allá de lo que yo podría haber logrado por mi cuenta.

En mi viaje para aprender cómo ser un CEO efectivo, tomé clases en el MIT, Harvard y Stanford. Leí diferentes libros y aprendí de diversos mentores como Verne Harnish en Entrepreneurs 'Organization y Salim Ismail en Singularity University.

Pero todavía no había un solo lugar donde pudiera aprender a ser un CEO eficaz. Y ahí fue cuando me inspiré en un nuevo camino. Decidí armar el único lugar donde un empresario puede aprender a convertirse en CEO. Una ventanilla única que reunió a los intelectuales, libros de líderes de opinión y mentores en negocios.

El resultado de esa visión es el Master of Business Dynamics (MBD).

Hoy, estoy orgulloso de que el MBD apoya a los empresarios de todo el mundo para que se conviertan en los CEOs que deben ser. Reúne el conjunto más avanzado de herramientas de crecimiento empresarial, soluciones y recursos para el crecimiento empresarial, para que no tenga que preocuparse de experimentar por prueba y error. Más importante aún, también le da acceso a líderes y mentores increíbles.

Es la educación de CEO que desearía tener cuando comencé a trabajar como CEO, y ya ha ayudado a miles de empresas en más de 63 países a hacer crecer su negocio y escalar.