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Los 7 estratos de la estrategia: el esquema para dominar en tu sector

Si no se cuenta con una estrategia poderosa, capaz de hacer que se domine el sector, se podrán pasar años generando muy poca tracción en el mercado. Para afrontar este reto, hemos integrado en un mismo esquema -llamado 'Los 7 estratos de la estrategia'- varios de los más conocidos conceptos estratégicos para hacer crecer una empresa. La herramienta es como una agenda para que le equipo estratégico cree y mantenga un enfoque capaz de ganarle a la competencia y diferencia a la empresa en un mundo en específico.

Cuando la estrategia da en le clavo, el aumento de los ingresos y márgenes robustos se logra casi sin esfuerzo. Quienes ya tengan este tipo de crecimiento rápido y sostenible, pueden dejar de leer este artículo, ¡es en serio! No se arriesguen a arruinar su estrategia ganadora. Su único reto será prestar atención a la advertencia que H.P. Dave Packard volvió famosa: "Las compañías en crecimiento mueren más de indigestión que de hambre".

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Los líderes de las compañías que no estén ahogadas bajo la carga del éxito en los negocios, mejor que sigan leyendo. Sin una estrategia eficaz, podrían pasar los próximos años siguiendo un plan que no es el mejor y que deja mucho dineroo sobre la mesa; o peor aún, mantendrían las puertas abiertas para que competidores más hábiles entratan a tomar el control del sector.

 

La herramienta de los 7 estratos de la estrategia es un esquema integral que permite elaborar una estrategia sólida, capaz de diferencia a tu empresa de la competencia, y que ayuda a establecer el tipo de retenes necesarios para dominar su nicho en el mercado. 

 

Se puede considerar el esquema de los 7 estratos como "la página detrás de la página", o sea una hoja de trabajo que examina a fondo los detalles de tu Territorio (QUÉ vendes, a QUIÉN y DÓNDE), tus Promesas de Marca, tu Uitlidad por X y tu meta a largo plazo o BHAG.

 

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De todos los métodos que enseñamos, este es el que verdaderamente exige "confiar en el proceso". Si perseveras y sigues buscando, la magia se producirá. 

 

Los amos de la estrategia 

IMAGEN---Los-7-Estratos-de-la-Estrategia-(Español)

La creación del esquema de los 7 estratos de la estrategia se inspiró en el libro de Walter Kiechel II, anterior editor de Fortune y director editorial de Harvard Business Publishing, titulado: Lords of strategy (Los amos de la estrategia). El libro presenta los últimos 50 años de historia de la estrategia corporativa y de sus cuatro pioneros. 

 

Lo que más me sorprendió al leer el libro, fue la complejidad excesiva de muchos de los modelos, que evidentemente fueron diseñados para grandes conglomerados mundiales. Al mismo tiempo, nos parecía muy simplificada la definición del mercado (o territorio) y de las promesas de marca.

 

Debía haber un punto medio, para las empresa medianas que integrara varios aspectos importantes de la estrategia, así fue como nació el esquema de los 7 estratos. Probamos el esquema con varias compañías durante 3 años y encontramos que llevaba al mismo tipo de estrategias que ayudaban a compañías como BuildDirect.com a dominar su sector. Supimos entonces que teníamos algo muy poderoso, pero a la vez simple, que podía ayudar a las empresas gacela a crecer.

Los 7 estratos son: 

 

1. LAS PALABRAS QUE TE PERTENECEN

En la menta del público, la palabra "automóvil no le puede pertenecer a nadie, pero la palabra "seguridad" sí le pertenece a Volvo. Por otro lado, la BMW ha moldeado todas sus decisiones en cuanto al diseño y al a mercadotecnia de sus autos en torno a las palabras: "experiencia de manejo". Aunque BMW también sea sinónimo de vehículos de lujo, la obsesión de la compañía con la experiencia de manejo es lo que sigue diferenciándolos de otros vehículos de lujo. 

Si tienes suerte, el nombre de tu compañía se convierte en la palabra que te pertenece, como Facebook; o el nombre de la compañía describe claramente lo que haces y son las palabras que seas que el mercado considere suyas, como "rejas de seguridad". Si eres un innovador, puedes dar nombre a un nuevo nicho de mercado y que este te pertenezca por derecho propio. 

Pensar en las marcas más conocidas y distinguir las palabras que les pertenecen, es un ejercicio útil y divertido. Al final, de eso se trata la personalización de las marcas: adueñarse de un pequeño espacio mental del mercado en el que opera la empresa, ya sea que se trate de una comunidad, un segmento de la industria o el mundo entero. Si deseas ganarle a tu competencia, roba sus palabras, como lo hizo Google con Yahoo, convirtiéndose en el motor de búsqueda más usado en el mercado.

7-strata_1Dado que el 87% de todos los clientes busca por Internet los productos y servicios que desean adquirir, es esencial que se dominen estos motores de búsqueda. La clave es apropiarse de palabras que importan, que la gente usa para buscar sus productos y servicios. 

Toma un momento para buscar las palabras o frases que quisieras que te representaran en la mente de tus clientes y observa qué tan alto se posiciona el nombre de tu compañía en la lista que aparece, o si tus competidores ocupan una posición más alta en esta lista. Luego ve al planificador de palabras clave de Google (Adwords Keyword Planner) para saber cuántas veces se han buscado las palabras o frases que deseas usar. Esta herramienta de Google también muestra cuáles son las palabras relacionadas con qué frecuencia, tanto a nivel local como mundial. Esto te ayudará a determinar las palabras que debes elegir para dominar en el sector. Tal vez sea mejor seleccionar términos un poco menos utilizados, que dirijan a tus clientes potenciales hacia los productos o servicios específicos que ofreces. 

Si piensas centrarte sólo en uno de los 7 estratos, este es el más importante en términos de generación de ingresos. Los demás te ayudarán a defender tu nicho, a simplificar la ejecución y a transformar tus ingresos en enormes utilidades. 

Dominar los motores de búsqueda no es la única prueba. La clave es seleccionar un nicho y encontrar las palabras que nos definen en la mente de quienes queremos que sean nuestro clientes principales. 

 

2. TERRITORIO Y PROMESAS DE MARCA 

En este estrato se deben tomar 4 decisiones clave: 

1. ¿Quiénes son/Dónde están tus clientes centrales? 

2. ¿Qué es lo que realmente les estás vendiendo?

3. ¿Cuáles son tus tres promesas de marca?

4. ¿Qué métodos utilizas para medir si estás cumpliendo tus promesas? 

 

7-strata_2Quiénes/Dónde: Robert Bloom y Dave Conti, piden a las compañías que tengan muy claro quiénes son y dónde se encuentran los clientes jugosos, es decir, el tipo de clientes que permiten generar mayores ganancias con el tiempo. Recomiendan definir a los clientes más allá de su aspecto puramente demográfico. Una vez que sabes Quiénes son estos clientes, es mucho más fácil saber Dónde encontrarlos. A nivel local, se puede llegar a los "motores del desempeño" a través de caminos clave, como determinadas páginas web de noticias y blogs populares. 

 

Qué: Bloom y Conti dicen que el primer error que cometen las compañías al describir lo que realmente venden, es que se centran en los beneficios y las características. Todas las ventas son emotivas: parten del corazón y después se razonan. Es por ello que las marcas ya establecidas juegan con el miedo de la gente de comprar productos de empresas nuevas en el mercado.

 

Promesas de marca: La mayoría de las compañías tienen 3 promesas de marca, con una promesa que encabeza la lista. La clave es definir las promesas de marca cuantitativamente, para que puedan medirse y monitorearse.  Evita usar palabras como calidad, valor o servicio en las promesas de marca, ya que son demasiado vagas y su definición puede variar dependiendo del grupo de clientes al que se dirijan. 

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 Los KPIs (indicadores de promesas cumplidas): una promesa no vale nada si no se cumple,  y lleva la pérdida de clientes y una mala publicidad de boca en boca. Por eso es tan importante que se pueda medir diariamente si se está cumpliendo con la promesa. 

 

3. LA GARANTÍA DE LA PROMESA DE MARCA 

Romper una promesa es algo que debe doler, de otro modo sería muy fácil dejarlo pasar. Es por eso que llamamos "garantía de promesa de marca" al prometer el reembolso del 100% del costo si el cliente logra encontrar la misma experiencia o producto en otro lugar.  La garantía de la promesa de marca también reduce el miedo del cliente. 

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Para Domino's Pizza, dar una pizza gratis es el mecanismo catalítico detrás de su promesa de entrega de pizza en 30 minutos o menos.
En Gazelles, nuestras tres promesas de marca ayudan a las empresas a ofrecer márgenes similares a los del software, a reducir el tiempo que lleva administrar una empresa y a disfrutar el escalamiento. Nuestra garantía de promesa de marca es que si usted no cree que nuestros servicios valieron la pena, puede no pagarlos. 

 

4. LA ESTRATEGIA EN UNA FRASE

La estrategia en una frase representa el factor Clave de tu modelo de negocio para generar utilidades y saber elegir cuáles deseos de tus clientes quieres cumplir y cuáles ignorar.

Tomemos como ejemplo el modelo de negocio de IKEA, que consiste en la venta de "muebles listos para armar".Como IKEA no tiene que hacer envíos, sus costos son bastante más bajos que los de la competencia, por lo que ofrecen una gran ventaja en términos de precio. Son estas compensaciones específicas lo que genera el éxito de IKEA y sirve como estrategia de bloqueo frente a tus competidores.

7-strata_4aLa "Estrategia en una frase" de Apple ha sido su "arquitectura cerrada". No sólo ha sido la fuente de su fenomenal rentabilidad, sino que también les ha funcionado como poderosa estrategia de bloque de la competencia, ya que tanto Google como Microsoft han llegado a un punto sin retorno y quizás nunca podrían cerrar sus sistemas abiertos. Nuevamente, la mayoría de las consumidores en el mundo no cree que las compensaciones que ofrece Apple valgan la pena, pero eso no les ha impedido ser la compañía con mayor valor a nivel mundial. 

 

Las grandes marcas no tratan de complacer a todo el mundo. Se concentran en ser los mejores para satisfacer las necesidades o deseos de un grupo de clientes reducido pero extremadamente leal, y luego se atreven a ser muy malos en todo lo demás. En cambio, los competidores que tratan de ser muy buenos para todo y para todos, no alcanzan a ser los mejores en nada y terminan como jugadores promedio del sector. 

 

5. LAS ACTIVIDADES DIFERENCIADORAS

7-strata_5Detrás de la Estrategia en una frase hay una serie de acciones específicas que representan CÓMO se puede diferencias a la empresa de la competencia. 

La clave consiste en decidir CÓMO ofrecer los productos y servicios del sector, de una manera que para los competidores sea casi imposible de imitar.

¿Qué sucede si otra compañía tiene la misma promesa de marca y la garantía de marca que la tuya? O, ¿qué pasa si poseen la misma palabra que tú? ¿Cómo te diferencias? La respuesta está en tus actividades. Cualquiera puede copiar las promesas de marca, pero la diferencia real se produce en el nivel de actividad y cómo se hace realidad.

 

6. EL FACTOR X

Este Factor X es tu ventaja competitiva sobre tus rivales entre 10x y 100x. Una vez que cuentes con una ventaja como esta podrás reducir el número de competidores y tener un crecimiento rápido.

7-strata_6¿Cómo se descubre el Factor X? Comienza preguntando: "¿qué es lo que más odio de mi sector?, ¿qué me vuelve loco?, ¿cuál es el cuello de botella que está atorando a la compañía? Podría ser un factor masivo de costos, o un factor masivo de tiempo. La cuestión es que a veces estamos demasiado cerca del problema y nos volvemos tan ciegos como todos los demás; no vemos los problemas reales que se han aceptado como normas del sector. 

 

Una pista para llegar a la fuente de tu Factor X es revisar las últimas 10 reuniones anuales de la asociación de pertenencia y sacar los títulos de las sesiones paralelas. Anótalos en una hoja de Excel y ve si hay patrones del problemas del sector durante la última década. Si te centras en estos problemas y encuentras unas ventaja 10x a 100x, estarás muy por delante de tus competidores.

 

7. LA UTILIDAD X/ BHAG 

La medición de la utilidad por X es el motor económico del negocio y constituye un KPI que los líderes deben rastrear obsesivamente para monitorear le progreso del negocio. El numerador puede ser cualquier medición que tú desees -ganancias, ingresos, margen bruto, pilotos, rutas, etc.- pero el denominador es fijo y representa el enfoque único de tu compañía para poder crecer. Generalmente se vincula a la estrategia en una FRASE. 

7-strata_7Mientras que la mayoría de las aerolíneas se enfocan en la ganancia por milla recorrida o por asiento ocupado, Southwest se centra en maximizar la utilidad por cada vuelo de un avión, lo cual cuadra perfecto con su estrategia en una frase, o sea "Llantas arriba". 

Meta grande, descabellada y audaz (BHAG): Cuando los líderes establecen las metas de sus empresas a largo plazo, o sea a 10-25 años, hemos visto con frecuencia que el trabajo puede ser desordenado, con cifras aleatorias o declaraciones de deseos que no muestran relación alguna con la estrategia de la empresa.

La BHAG también debe estar alineada con el propósito de la compañía. 

 

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Verne Harnish

Verne Harnish is founder of the world-renowned Entrepreneurs' Organization (EO) and chaired for fifteen years EO's premiere CEO program, the "Birthing of Giants" and WEO's "Advanced Business" executive program both held at MIT.

Founder and CEO of Gazelles, a global executive education and coaching company with over 150 coaching partners on six continents, Verne has spent the past three decades helping companies scale-up.

The "Growth Guy" syndicated columnist, he's also the Venture columnist for FORTUNE magazine. He’s the author of Scaling Up (Rockefeller Habits 2.0); Mastering the Rockefeller Habits; and along with the editors of Fortune, authored "The Greatest Business Decisions of All Times", for which Jim Collins wrote the foreword.

Verne also chairs FORTUNE Magazine's annual Leadership and Growth Summits and serves on several boards including chairman of The Riordan Clinic and the newly launched Geoversity.

Nombrado por la revista FORTUNE Small Business como uno de los “Top 10 Minds in Small Business”, empresario, autor y columnista de la revista FORTUNE, Verne Harnish, es un consultor de gestión muy buscado, especializada en liderazgo, planificación estratégica y el crecimiento del negocio. Su libro, “Dominando los Hábitos de Rockefeller: qué debe hacer para acrecentar el valor de su empresa en rápido crecimiento” ha sido traducido al español, chino, japonés y coreano. Verne es también el fundador de EO, la Organización de Empresarios (http://www.eonetwork.org), y el CEO de Gazelles Inc.

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