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Los 10 hábitos Rockefeller: la estructura que necesitas para escalar tu negocio

En 2014, la empresa canadiense de gafas Coastal.com fue comprada por Essilor International por  $430 millones de dólares, en lo que fue la mayor inversión en una empresa de comercio electrónico en la historia de Canadá.

Coastal.com ha cautivado a sus clientes, involucrando a los empleados y entregando resultados a los accionistas debido a los procesos que se implementan para una ejecución impecable.  El fundador y CEO de Coastal.com, Roger Hardy, atribuye estos resultados estelares a la ejecución disciplinada de Los Hábitos Rockefeller.

Cuando se trata del mejor marco para ejecutar la estrategia de su compañía, estoy orgulloso de nuestra Lista de Hábitos Rockefeller. Este simple conjunto de hábitos ha ayudado a más de 40,000 empresas a escalar y reducir el tiempo necesario para administrarlas. Ese es el sueño, ¿cierto?

Los 10 hábitos que hacen esta lista no han cambiado por más de 100 años desde que John D. Rockefeller los implementó en su negocio y lo convirtieron en el hombre más rico de la historia.

 

¿Por qué la disciplina o rutina importa?

La disciplina importa. Sabemos esto teóricamente, pero me gustaría recalcar lo importante que es tener una rutina para alcanzar tus objetivos. Mi mantra es "La rutina te libera", porque es el factor clave en nuestras metodologías y herramientas.

 

Visión clara (Metas) + Disciplina (Rutina) = Éxito

frase 2 7

Tal vez tú quieres aprender a tocar la guitarra, pero a menos que tomes lecciones y tengas la disciplina (rutina) para practicar, no llegarás a ninguna parte. Del mismo modo los líderes empresariales que ejecutan sus visiones, tienen objetivos claros y poseen rutinas rigurosas.

Con esto en mente, vayamos a conocer la Lista de los 10 Hábitos Rockefeller. 


¿Cómo implementar los 10 hábitos? 

Si bien los hábitos se enumeran sin ningún orden en particular y puedes comenzar con el que desees, le damos a nuestros clientes una regla: deben comenzar con el hábito Rockefeller # 1: el equipo ejecutivo está saludable y alineado.

Es casi imposible implementar cualquiera de los otros hábitos sin marcar el Hábito # 1. Una vez que tu equipo esté listo (es decir, puedan pelear sin matarse entre sí), escoge uno o dos hábitos cada trimestre y trabaja en ellos.

Comienza con los hábitos que tendrán los beneficios más inmediatos y en los próximos 24 a 36 meses, habrás implementado los 10. Fuera del hábito # 1, el orden está en tus manos.


 

Hábito Rockefeller n. ° 1: el equipo ejecutivo es saludable y está alineado

  • Los miembros del equipo entienden las diferencias entre sí, las prioridades y los estilos.
  • El equipo se reúne con frecuencia (semanalmente es mejor) para el pensamiento estratégico.
  • El equipo participa en la educación ejecutiva en curso (mensual recomendado).
  • El equipo puede participar en debates constructivos y todos los miembros se sienten cómodos participando.

El primer hábito destaca tener un equipo ejecutivo saludable que esté alineado con la visión de la compañía.

En su libro, Las cinco disfunciones de un equipo: una fábula de liderazgo, Patrick M. Lencioni detalla situaciones organizativas poco saludables que descarrilarán a un equipo de liderazgo:

  • Ausencia de confianza
  • Miedo al conflicto
  • Falta de compromiso
  • Evitar la responsabilidad
  • Falta de atención a los resultados

Sugiero abordar estos problemas, si alguno de ellos existe en tu organización. Es crucial que tu equipo tenga un nivel de confianza que permita debates saludables y conflictos constructivos. Deben poder abordar hechos brutales y desafiarse entre sí sin temor a herir sentimientos o quebrantar políticas de la oficina. Esto, a su vez, permitirá que todos se mantengan centrados en una sola prioridad.

Con esto resuelto, estás listo para asumir los otros hábitos.

hábito 1

 

Hábito Rockefeller n. ° 2: Todos deben estar alineados con el objetivo número 1 que debe cumplirse en el trimestre para impulsar a la empresa.

  • El número crítico se identifica para mover a la compañía hacia adelante. De 3 a 5 prioridades se identifican y clasifican para el trimestre.
  • Se anuncia un tema trimestral y celebración/recompensa a todos los empleados que dan vida al número crítico.
  • Tema trimestral/número crítico publicado en toda la empresa y los empleados son conscientes del progreso cada semana.

"Fue como ir a la luna y volver: o íbamos a hacerlo, trabajando todos juntos para alcanzar este objetivo singular [como el Apolo 13], o morir en el intento". Ben Godsey, presidente de ProService Hawaii.

Es tentador tener algunas prioridades "principales", pero eso solo significa que tu enfoque se dirigirá en diferentes direcciones, por lo que no lograrás realmente nada significativo. Para que se produzca una verdadera escalabilidad, te invito a priorizar un objetivo y asegurarte de que todos estén a bordo para lograrlo.

Escalar una empresa lleva tiempo; se trata de dar un paso adelante, controlar y ajustarse en consecuencia. Esto solo puede suceder si hay objetivos regulares. Uno de esos objetivos es el trimestral que permite obtener pequeños triunfos que te llevan a la prioridad #1 del enfoque de tu empresa.

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Hábito # 3: el ritmo de comunicación se establece y la información se mueve a través de la organización con precisión y rapidez

 

  • Todos los empleados tienen una reunión diaria que dura menos de 15 minutos.
  • Todos los equipos tienen una reunión semanal.
  • Los ejecutivos y gerentes intermedios se reúnen para un día de aprendizaje, resolviendo grandes problemas y transfiriendo ADN cada mes.
  • Trimestralmente y anualmente, los ejecutivos y gerentes intermedios se reúnen fuera de la oficina para trabajar en las 4 decisiones: Estrategia, Ejecución, Personas, Efectivo.

"Para moverte más rápido, presiona más rápido"

Las reuniones han recibido una mala reputación. Sin embargo, creo en los "ritmos de juntas" diarios, semanales, mensuales, trimestrales y anuales para abordar el reto número uno al que se enfrentan las personas cuando trabajan juntas: la comunicación.

Puede sonar contradictorio tener tantas reuniones, pero cuando se ejecuta correctamente, ahorra mucho tiempo a largo plazo. La comunicación será mucho más abierta y fluida, y tu equipo tendrá la claridad y retroalimentación que necesita para enfocarse en la prioridad número 1 de la compañía.

 

Aquí hay un desglose de cuánto tiempo debe ejecutarse cada reunión:

  • Reunión diaria: 5 a 15 minutos
  • Reunión semanal: 60 a 90 minutos
  • Reunión mensual de gestión: medio día o día completo
  • Reunión trimestral y anual de planificación: reunión fuera de oficina de uno a tres días

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Hábito Rockefeller n. ° 4: cada faceta de la organización tiene una persona asignada a la responsabilidad para asegurar el cumplimiento de los objetivos

  • La tabla de responsabilidad de función (FACe) está completada: personas correctas, haciendo las cosas correctas.
  • Los estados financieros tienen una persona asignada a cada artículo.
  • Cada uno de los 4 a 9 procesos del proceso de rendición de cuentas (PACe) tiene a un responsable.
  • Entre 3 y 5 años, cada capacidad y avance clave tendrán un experto correspondiente en la Junta Asesora si no existe experiencia interna.

"Si más de una persona es responsable, entonces nadie es responsable, y ahí es cuando las cosas se pierden".

Obtener responsabilidades claras en toda la organización es crucial. Debe haber una persona responsable asignada a cada célula dentro de la organización. Por supuesto, esto no significa que esta persona sea el jefe o llegue a tomar todas las decisiones.

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Hábito Rockefeller n. ° 5: la información del empleado en curso se recopila para identificar obstáculos y oportunidades

  • Todos los ejecutivos y gerentes intermedios tienen una conversación de inicio y seguimiento con al menos un empleado semanalmente.
  • Las ideas de las conversaciones de los empleados se comparten en la reunión semanal del equipo ejecutivo.
  • La información de los empleados sobre obstáculos y oportunidades se recopila semanalmente.
  • Un equipo de mando medio es responsable del proceso de cerrar el círculo de todos los obstáculos y oportunidades.

Ah, sí, los datos, tanto medibles como inconmensurables impulsarán una toma de decisiones clara. Este es el primer componente clave para los datos cualitativos que necesitarás para guiar el negocio. Es fundamental para los líderes involucrar a sus empleados en la recopilación de datos desde dentro de la empresa. En otras palabras, arremanga tu camisa y prepárate a tomar notas.

Aquí hay algunas pautas que recomendamos:

  1. Recopila datos de tus empleados, especialmente de los canales de ventas y aquellos en primera línea, ya que están más cerca de la acción.
  2. Los líderes principales deben hablar con un empleado por semana. Aquí está la pregunta que deberían hacerse: "¿Qué debería la compañía iniciar, detener, o seguir haciendo?"
  3. Presta atención a lo que debes detener pues te dará una idea de los obstáculos que enfrenta tu gente y que debes eliminar.

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Hábito Rockefeller n. ° 6: Informes y análisis de los datos de comentarios de los clientes son tan frecuentes y necesarios como los datos financieros.

  • Todos los ejecutivos (y gerentes intermedios) tienen una conversación 4Q con al menos un cliente de forma semanal.
  • Las ideas principales de las conversaciones con los clientes se comparten en la reunión semanal del equipo ejecutivo.
  • Todos los empleados están involucrados en la recopilación de datos de los clientes.
  • Un equipo de administración es responsable del proceso de cerrar el ciclo de comentarios de los clientes.

Con nuestro método de ejecución, aconsejo a todos los empleados que hablen con los clientes, ya que después de los empleados, los clientes son la siguiente fuente de datos más importante que puedes utilizar para guiar el crecimiento de tu organización. De hecho, sugiero que los líderes senior hablen formalmente con un cliente por semana para reunir datos sobre el mercado y los competidores.

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 El hábito Rockefeller # 7: los valores centrales y el propósito están "vivos" en la organización

  • Los valores fundamentales y el propósito de la organización debe ser conocido por todos los empleados.
  • Todos los ejecutivos y gerentes intermedios deben hacer referencia a los valores fundamentales y al propósito al dar elogios o reprimendas.
  • Los procesos y actividades de RR.HH. deben alinearse con los valores fundamentales y el propósito (contratación, orientación, evaluación, reconocimiento).
  • Las acciones se identifican e implementan cada trimestre para fortalecer los valores fundamentales y el propósito en la organización.

Este hábito te proporcionará una línea base para las decisiones actuales y futuras, incluso al hacer un contrato, brindar elogios y críticas constructivas. Me gusta pensar que los valores fundamentales y el propósito están "vivos" en una organización.

Tener un propósito (que para mí es mejor que llamarle “misión”) le da a tu compañía su razón de todo lo que hace. Tu propósito debe ir más allá de hacer dinero.

hábito 7

 

Hábito Rockefeller # 8: los empleados pueden articular los componentes clave de la estrategia de la compañía con precisión.

  • Gran Meta Descabellada y Audaz (BHAG por sus siglas en inglés): el progreso se rastrea y visible.
  • Cliente(s) principal(es): tu perfil en 25 palabras o menos.
  • 3 Promesas de marca y los KPI de promesa de marca correspondientes informados semanalmente.
  • Presentación de un proyecto (o discurso de elevador): una respuesta convincente a la pregunta "¿Qué hace tu empresa?"

¿Todos en tu organización conocen tu estrategia de marca, incluidas las tres principales promesas de la marca? Si todos en tu equipo no pueden compartir el "discurso de elevador" de tu empresa cuando se les preguntó, entonces es posible que debas trabajar más en la alineación de tu equipo.

hábito 8

 

Hábito Rockefeller n. ° 9: todos los empleados pueden responder cuantitativamente si tuvieron un buen día o semana.

  • 1 o 2 Indicadores clave de rendimiento (KPI) se informan semanalmente por cada rol y/o persona.
  • Cada empleado tiene 1 número crítico que se alinea con el número crítico de la compañía para el trimestre (línea de visión clara).
  • Cada individuo y/o equipo tiene entre 3 a 5 prioridades trimestrales que se alinean con las de la empresa.
  • Todos los ejecutivos y gerentes intermedios tienen un coach que se hace responsables de los cambios de comportamiento.

Cada miembro de tu equipo -incluido tú- debería poder responder la pregunta: "¿tuve un gran día o una semana?"

Si no pueden, significa que no tienen claras sus prioridades y sus KPI´s. Para avanzar juntos, todos deben estar alineados. Piensa en tu organización como si fuera una máquina. Para que la máquina funcione sin problemas, todas las piezas deben funcionar bien y trabajar juntas.

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Hábito Rockefeller n. ° 10: los planes y el rendimiento de la empresa son visibles para todos

  • Se establece una "sala de situación" para reuniones semanales (físicas o virtuales).
  • Los valores centrales, el propósito y las prioridades se publican en toda la empresa.
  • Los marcadores están en todas partes mostrando el progreso actual en KPI y números críticos.

¡Este hábito básicamente se reduce a tener marcadores en todas partes! Lo alentamos a que tengas tus objetivos, métricas y planes en la empresa para que todos los vean y participen. Del mismo modo, asegúrate de que tus valores fundamentales y tu propósito también se publiquen en tu empresa para que todos los puedan ver. 

habito 10

 

¿Dónde está parada tu empresa?
Como puedes ver, la fórmula es realmente simple.

  • Asegúrate de que todos se sientan seguros y libres de participar
  • Obtén tus prioridades directamente
  • Reúne datos
  • Y asegúrate de que todos y todo funcione como una máquina bien engrasada

GIF-Scale-EXO-1 Conoce los 10 Hábitos de   Rockefeller con Verne   Harnish el próximo 11 y   12 de septiembre en la   Ciudad de México en el   Summit ScaleExO.

¡Aparta tu lugar ahora!

Verne Harnish

Verne Harnish is founder of the world-renowned Entrepreneurs' Organization (EO) and chaired for fifteen years EO's premiere CEO program, the "Birthing of Giants" and WEO's "Advanced Business" executive program both held at MIT.

Founder and CEO of Gazelles, a global executive education and coaching company with over 150 coaching partners on six continents, Verne has spent the past three decades helping companies scale-up.

The "Growth Guy" syndicated columnist, he's also the Venture columnist for FORTUNE magazine. He’s the author of Scaling Up (Rockefeller Habits 2.0); Mastering the Rockefeller Habits; and along with the editors of Fortune, authored "The Greatest Business Decisions of All Times", for which Jim Collins wrote the foreword.

Verne also chairs FORTUNE Magazine's annual Leadership and Growth Summits and serves on several boards including chairman of The Riordan Clinic and the newly launched Geoversity.

Nombrado por la revista FORTUNE Small Business como uno de los “Top 10 Minds in Small Business”, empresario, autor y columnista de la revista FORTUNE, Verne Harnish, es un consultor de gestión muy buscado, especializada en liderazgo, planificación estratégica y el crecimiento del negocio. Su libro, “Dominando los Hábitos de Rockefeller: qué debe hacer para acrecentar el valor de su empresa en rápido crecimiento” ha sido traducido al español, chino, japonés y coreano. Verne es también el fundador de EO, la Organización de Empresarios (http://www.eonetwork.org), y el CEO de Gazelles Inc.

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