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Las 3 barreras que estancan el escalamiento y las 4 Decisiones para superarlo y escalar

Millones de personas inician nuevas empresas al año pero sólo el 4% logran rebasar los $10 millones de dólares en ingresos. Muchas menos llegan a los $100 y $1,000 millones. "Inicio, expansión, error o estancamiento" describen el ciclo de vida de la mayor parte de las empresas en su camino a lo largo de la curva “S” del crecimiento.

ciclo de vida
Ciclo de Vida de las compañias. Imagen del libro de Scaling Up.

 

Verne Harnish, emprendedor, asesor y autor de negocios estadounidense,  identificó 3 barreras que normalmente estancan a las empresas en su crecimiento y no les permiten pasar de  una etapa a otra.

Liderazgo

Lo que sucede en el equipo de liderazgo sucede también en el resto de la compañía. Todos los retos que surgen dentro de la organización tienen su origen en la cohesión de sus líderes y sus capacidades de predicción, delegación y repetición.

a) Predicción: Los líderes no tienen que adelantarse años al mercado, a la competencia y a quienes dirigen, bastan sólo minutos. La clave está en la interacción frecuente con los clientes, los competidores y los empleados.

Esto es mucho más sencillo cuando la compañía es pequeña y el negocio de liderazgo (o empresario solitario) maneja personalmente todas las ventas, programa él mismo el software y entrega los productos y servicios de la compañía en forma directa. Todo esto se vuelve cada vez más difícil a medida que la empresa crece. Los líderes se van alejando de los clientes y de los empleados de primera línea, perdiendo su instinto en relación con el negocio y el mercado. 

b) Delegación de tareas: uno de los mayores desafíos de ser líder de una organización en crecimiento es aprender a soltar y a confiar en que los demás harán bien las cosas. La mayoría de los empresarios prefieren trabajar solos, y es por ello que muchas de las compañías sólo tienen unos cuantos empleados. Solemos decir (irónicamente) que muchos de los dueños de empresas ¡amarían más a sus compañías si no tuvieran que lidiar con los empleados! 

Para llegar a tener 10 empleados, los fundadores de empresas deben delegar las tareas en las que son débiles; para llegar a 50 empleados, ¡deben delegar las funciones en las que son fuertes! En muchos casos, las fortalezas de los líderes se convierten en las debilidades de la organización. Por ejemplo, cuando el fundador es el CEO y el principal generador de las ventas, o todos los demás ignoran la visión más amplia o los ingresos se estancan.

Muchos líderes confunden la delegación de tareas con la abdicación, que es entregar ciegamente una tarea a otro sin establecer un mecanismo formal de retroalimentación. No hay problema si no es algo vital para la misión de la empresa, pero todo sistema requiere un círculo de retroalimentación, o de lo contrario con el tiempo se saldrá de control.

c) Repetición: la principal tarea de los líderes es “hacer que lo más importante siga siendo lo más importante”: mantener a la organización enfocada en un mismo mensaje y avanzando en una misma dirección. La repetición incluye la congruencia: termina lo que inicias, di lo que realmente quieres decir y nunca digas algo y luego hagas otra cosa. La congruencia es un aspecto importante de la repetición.

Infraestructura escalable

A medida que la organización crece, se vuelve más compleja, es lo natural. Una simple amiba puede hacer todo lo que necesita con una sola célula (y lo mismo ocurre en un negocio en casa). Sin embargo, conforme el número de células de un organismo aumenta, este comienza a desarrollar subsistemas –para la alimentación, la eliminación de desechos, la circulación, la reproducción, etc. Para poder sobrevivir, cada célula debe localizarse cerca de una fuente de nutrición y tener un área lo suficientemente grande como para absorber energía y eliminar desechos. Una sola célula no puede crecer más de tanto.

Lo mismo ocurre con las compañías, sólo que los subsistemas (las células) representan las diversas funciones, sedes y unidades de negocio dentro de la organización (el organismo). Al ir creciendo estos subsistemas, se tienen que seguir segmentando para no volverse demasiado grandes y aislados y para no caer en los problemas de las grandes burocracias.

Para que las cosas sigan fluyendo, una organización necesita una infraestructura expandible (algo parecido a la circulación sanguínea y al sistema nervioso). Cuando se pasa de 2 empleados a 10, se necesitan mejores sistemas telefónicos y un espacio más estructurado. Cuando la compañía llega a los 50 empleados, sigue necesitando más espacio y teléfonos, pero de repente también necesita un sistema contable que muestre de manera más precisa qué proyectos, clientes o productos están generando dinero. De los 50 a 350 empleados, los sistemas informáticos deberán mejorarse e integrarse; pero sobre todo, habrá que modernizarlos de nuevo, para tener una base de datos que los incluya a todos, o de los contrario un simple cambio de domicilio de un cliente podría desatar una serie de errores muy costoso.

Dinámicas del mercado

La barrera funcional #1 que impide escalar es la falta de un departamento de mercadotecnia en operación, separado del de ventas. La mercadotecnia es crítica tanto para traer nuevos contactos a la empresa como para abordar las crecientes presiones competitivas al escalar. Para evitar la erosión de los márgenes, el rol de la mercadotecnia (con mucha participación de los clientes) consiste en determinar correctamente el qué deberemos vender a quién; y el cómo deberemos vender mejor al precio correcto. La estrategia de mercadotecnia habitualmente está determinada y tiene íntimamente involucrado al jefe de la organización. 

 

Escalar una compañía es como escalar una montaña: mucha gente sueña con alcanzar la cima del Everest (o su equivalente en la vida de cada persona), pero quienes lo logran crean un plan y se dirigen a la cima armados de una serie de reglas inviolables y de su pasión por el viaje mismo. Durante su recorrido, se dirigen a una serie de metas: puntos intermedios en el camino que normalmente representan cambios de terreno significativos.

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BHAG: Big Hairy Audatious Goal, un objetivo tan gran y descabellado que aunque puede dar temor por su inmensidad, te permite alinearte y definir hacia donde vas.
 

Luego, sólo hay que centrarse en el día siguiente y, aún más importante, en el primer paso y en los pasos subsecuentes, realizando durante el camino los ajustes que dictan las condiciones en la montaña. Quienes han realizado estos viajes personales, dicen que al final sólo se trata de mantenerse muy conscientes de cada paso calculado ulterior que se da.

Llevar a un negocio a un nivel de escalamiento (convertir el negocio en un Everest, y no el cerro más alto en el horizonte) implica una toma de decisiones que destruyan las 3 barreras que Verne Harnish identificó. Fue al definir estas 4 decisiones que Verne creó la metodología de Scaling Up, su best seller premiado a nivel internacional. A continuación te explicamos:

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Las 4 decisiones para atravesar las barreras del crecimiento

1. Decidir dirigir al Equipo

Los líderes empresariales necesitan excelentes personas dentro y fuera de la compañía —inversionistas, proveedores, clientes, socios, asesores— así como una gran red de apoyo en casa. Todas estas personas son vitales para el negocio. 
 
¿Cómo podemos saber si necesitamos hacer cambios en la parte humana del negocio, y de nuestra vida, a medida que la empresa va creciendo? Aquí hay 2 grandes preguntas:
1. ¿Eres feliz? ¿Te gusta llegar a tu trabajo? ¿Tienes algún problema irreconciliable con algún socio? ¿Hay algún ejecutivo en particular que no está haciendo su trabajo? ¿Hay algún miembro del equipo que perturba a todos los demás? ¿Hay algún cliente que representa la mayor parte de tus ingresos? ¿Hay algún proveedor que no está cumpliendo con sus entregas? ¿Algún inversionista, o el banco, te está haciendo la vida difícil? ¿Tienes problemas con algún familiar o amigo?
2. ¿Recontratarías a todos con entusiasmo sabiendo lo que sabes hoy? Esto va de la mano con la pregunta de arriba y no se refiere sólo a los empleados, sino también a los clientes, proveedores y otros inversionistas actuales de tu empresa. Es una pregunta dolorosa que obliga a ver las cosas como son y a hacer cambios, en especial cuando la compañía simplemente ha rebasado a las personas que al principio eran adecuadas.
 
Si no puedes resolver estos problemas con el equipo, estas relaciones seguirán drenando tu energía emocional y te dejarán muy poca para enfrentar los aspectos de la estrategia, la ejecución y el efectivo. Atraer y contratar jugadores de primera, en todos los niveles de la organización, es tan indispensable como conseguir a los clientes correctos. 
 
Las personas que debes considerar primero son aquellas con las que ya has trabajado. Es cierto que la concordancia con la cultura de la empresa puede evaluarse en entrevistas y exámenes, pero no hay nada mejor que la observación real de alguien a lo largo de un periodo prolongado.
 
Sin embargo, la mayoría de las empresas en crecimiento agotan esa lista bastante rápido, por lo que necesitan formas astutas de atraer suficientes candidatos especializados que concuerden con la cultura de la compañía. La investigación Topgrading recomienda que se tengan mínimo 20 candidatos para cada puesto (en todos los niveles) si se desea que las probabilidades de contratar ‘Jugadores A’ aumenten en forma significativa. Desafortunadamente, debido al estrés que implica el crecimiento, muchos líderes contratan a cualquier persona que se presente.
 
Por eso la mercadotecnia constituye una función imprescindible en el escalamiento de un negocio. El equipo de mercadotecnia participa en forma activa tanto en el reclutamiento de un flujo constante de empleados potenciales como en atraer a los potenciales clientes; sin embargo, muchas organizaciones fracasan en esta área. Muchos creen que los candidatos perfectos les caerán del cielo, cuando la verdad es que los mejores candidatos probablemente ya están trabajando en otro lugar y necesitan una razón para considerar el cambio a su organización. Como el presupuesto de las empresas en crecimiento suele estar un poco apretado, se deben encontrar enfoques metodológicos inteligentes para atraer el tipo de talentos extraños que se está buscando.
 
2. Decidir establecer una Estrategia
¿Qué es la estrategia? Es todo lo que vendes, cómo lo vendes, cómo comunicas, etc. Todo lo que haces en tu negocio requiere de una estrategia.  "La pizza se entrega en 30 minutos o menos, o es gratis". Esta estrategia tan sencillamente descrita hizo que Tom Monaghan, el fundador de Domino´s Pizza, ganara millones. Articular una estrategia así de clara y diferenciada, apoyada por una fuerte filosofía de base que permite cumplir las promesas de marca, es la clave para cualquier compañía que desee crecer.
Cuando la estrategia da en el clavo, el aumento de los ingresos y márgenes robustos se logra casi sin esfuerzo. Sin una estrategia eficaz, podrías pasar los próximos años siguiendo un plan que no es el mejor y que deja mucho dinero sobre la mesa; o peor aún, mantener las puertas abiertas para que competidores más hábiles entraran a tomar el control del sector.
 
La herramienta de los 7 estratos de la estrategia es un esquema integral que permite elaborar una estrategia sólida, capaz de diferencia a tu empresa de la competencia, y que ayuda a establecer el tipo de retenes necesarios para dominar su nicho en el mercado. 
 
Se puede considerar el esquema de los 7 estratos como "la página detrás de la página", o sea una hoja de trabajo que examina a fondo los detalles de tu Territorio (QUÉ vendes, a QUIÉN y DÓNDE), tus Promesas de Marca, tu Uitlidad por X y tu meta a largo plazo o BHAG.
 
Estos son los 7 estratos para una estrategia ganadora :
  • Las palabras que te pertenecen (tu presencia en la mente del público).
  • El territorio y las promesas de marca.
  • La garantía de las promesas de marca (mecanismo catalizador).
  • La estrategia en una FRASE (la clave para generar dinero).
  • Las actividades diferenciadoras (3-5 “cómos”).
  • El factor X (la ventaja fundamental del 10x-100x).
  • La utilidad por X (motor económico) y la BHAG® (meta a 10-25 años).

3. Decidir Ejecutar la estrategia

La única forma de implementar tu Estrategia es con disciplina; la disciplina importa. Sabemos esto teóricamente, pero es fundamental contar con una rutina para alcanzar tus objetivos. El mantra de Verne Harnish es "La rutina te libera", porque es el factor clave para cumplir tus objetivos y saber que lo estás haciendo. Para lograr implementar tu Estrategia debes basarte en 3 Disciplinas fundamentales:

1. Definir prioridades: es tentador tener algunas prioridades "principales", pero eso solo significa que tu enfoque se dirigirá en diferentes direcciones, por lo que no lograrás realmente nada significativo. Para que se produzca una verdadera escalabilidad, prioriza un objetivo y asegúrarte de que todos estén a bordo para lograrlo.
 
Escalar una empresa lleva tiempo; se trata de dar un gran paso adelante, controlar y ajustarse en consecuencia. Esto solo puede suceder si hay objetivos regulares. Uno de esos objetivos es el trimestral que permite obtener pequeños triunfos que te llevan a la prioridad #1 del enfoque de tu empresa.
 
2. Ten un buen ritmo de comunicación: las reuniones han recibido una mala reputación, sin embargo un ritmo de juntas a diario, de forma semanal, mensual, trimestral y anual te permitirá pasar el reto número uno al que se enfrentan las personas cuando trabajan juntas: la comunicación.
 
Puede sonar contradictorio tener tantas reuniones, pero cuando se ejecuta correctamente, ahorra mucho tiempo a largo plazo, identificas problemas y los puedes mejorar sistemáticamente para que cada persona pueda cumplir con sus objetivos definidos -que es la prioridad que ya definiste.
 
Con reuniones diarias la comunicación será mucho más abierta y fluida, tu equipo tendrá la claridad y retroalimentación que necesita para enfocarse en la prioridad número 1 de la compañía.
 
3. Cuenta con tableros de medición: los datos, tanto medibles como inconmensurables impulsarán una toma de decisiones clara. Este es el primer componente clave para los datos cualitativos que necesitarás para guiar el negocio. Es fundamental para los líderes involucrar a sus empleados en la recopilación de datos desde dentro de la empresa y que estos los puedan ver, es como un tablero de un automóvil, necesitas visibilizar y entender el rendimiento de la máquina o nunca sabrás que está dañada. 
  • Recopila datos de tus empleados, especialmente de los canales de ventas y aquellos en primera línea, ya que están más cerca de la acción.
  • Los líderes principales deben hablar con un empleado por semana. Aquí está la pregunta que deberían hacerse: "¿Qué debería la compañía iniciar, detener, o seguir haciendo?"
  • Presta atención a lo que debes detener pues te dará una idea de los obstáculos que enfrenta tu gente y que debes eliminar.

4 - Decidir administrar tu Efectivo

"El crecimiento consume efectivo", una frase de Verne Harnish que se repite constantemente a la comunidad de Growth Institute porque ¡debes considerar cada dólar o peso con el que cuentes, cómo y en dónde lo gastas o inviertes!

“La clave es tener formas innovadoras de generar suficientes utilidades y flujo de efectivo internamente, para no tener que recurrir a los bancos para financiar el crecimiento. Costco Whholeseal Corp., el gran almacén de venta al menudeo de rápido crecimiento, es un buen ejemplo de esto. Jim Sinegal, cofundador de la empresa, realizó una jugada audaz cuando empezó a cobrar una cuota de membresía a la gente que iba a comprar a sus tiendas. Actualmente, esas cuotas generan el 75% de las utilidades de Costco”, Verne Harnish.

Debes mejorar tu flujo de efectivo:  “La mayoría de los empresarios usa el término [flujo de efectivo] para describir la disponibilidad general de efectivo. Se refiere a una cualidad casi intangible de la empresa. Sin embargo, para un banquero, el flujo de efectivo tiene un valor específico. Es un coeficiente matemático que describe la competencia en la administración; y esta competencia comienza por la comprensión por parte del líder de la empresa de la información.

Sólo hay 2 formas en las que se usa el flujo de efectivo:

  1. Para invertir en crecimiento.

  2. Para financiar gastos innecesarios generados por una mala administración.

Y es que en ocasiones se cree que se está creciendo, pero las deudas, los costos de operación y una mala administración consumen las ganancias. Aunque se registran ventas no se está ganando lo suficiente, es decir, hay un aumento de ventas pero no se considera la pérdida que hay detrás. La empresa está creciendo en bancarrota.

Aquí una lista de recomendaciones que te permitirán contar con más Efectivo:

  • Administra tu EFECTIVO correctamente, haz que te sea reportado a diario con una explicación de por qué cambió en las últimas 24 horas y compara la información con las cuentas por cobrar (CxC) y las cuentas por pagar (CxP) de cada semana. Sabrás mucho más sobre tu empresa cuando veas cómo fluye el efectivo diariamente.
  • Si tu modelo de negocio lo permite, busca que tus clientes sean quienes financien tu crecimiento como lo hizo Cotsco, obtén tus facturas de forma rápida; acorta los tiempos del ciclo de entrega de productos y servicios; acorta tu Ciclo de Conversión de Efectivo.
  • Si quieres que se te pague antes, pídelo. Las compañías pequeñas han descubierto que las grandes empresas (¡y los gobiernos!) pueden pagar considerablemente más rápido, o incluso por adelantado, si esto se les pide una y otra, y otra, y otra vez.
  • Saca tus facturas lo más rápido posible. Contrata a una persona más en tu departamento de contabilidad, que no haga otra cosa más que asegurarse de que se facture a tiempo y se dé seguimiento a los cobros.
  • Manda amables recordatorios cinco días antes de que se venza la fecha de cobro. Muchos clientes son desorganizados y apreciarán los recordatorios y esto hará que paguen más rápido.
  • Si las facturas son recurrentes, obtén de tu cliente la autorización para que se hagan pagos recurrentes automatizados con tarjeta de crédito.
  • Entiende por qué tus clientes no están pagando a tiempo. Podrían no estar contentos con tu producto o servicio. O quizás las facturas han presentado errores recurrentes o su estructura no fluye bien en el sistema automatizado de recepción de facturas del cliente.
  • Entiende los ciclos de pago de cada uno de tus clientes y haz que tus facturas coincidan con los tiempos de pago.
  • Paga la mayoría de tus gastos con tarjeta de crédito, de manera que los pagos se aplacen. Haz que tus clientes paguen con tarjeta de crédito, así podrán hacerlo rápido, aunque su flujo de efectivo sea lento.
  • Ayuda a tus clientes a mejorar su flujo de efectivo para que puedan pagarle a tiempo. Por ejemplo, ofrezca opciones de pagos mensuales.
  • Acorta los ciclos de entrega de su producto o servicio. Todas las empresas tienen algún tipo de “trabajo en curso”. Entre más rápido se concluyan los proyectos, más rápido se recibirá el pago.
  • Ofrece un producto o servicio tan valioso que te dé poder de negociación con los clientes, para hacer que te paguen más rápido.
  • Recuerda que al mejorar los márgenes y las utilidades, también se mejora la disponibilidad del efectivo. 

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No importa la razón por la que quieras escalar. Si sueñas con llevar tu empresa al siguiente nivel y quieres ayuda de expertos emprendedores para alcanzar ese sueño. 

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