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Las 10 principales razones por las que las startups fallan después de su primer crecimiento acelerado

¿Estás experimentando un gran crecimiento en tu negocio por primera vez?

Entonces lo más probable es que estés cometiendo algunos errores. Aunque algunos son una parte natural del proceso de crecimiento, el resto debe evitarse a toda costa. Y esta es tu oportunidad de aprender de aquellos que atravesaron esto antes que tú.

Pasar de una Startup o empresa mediana a una Scale-Up (empresa que escala) es una transición desafiante. Incluso el CEO o ejecutivo más experimentado admitirá que los dolores de crecimiento son inevitables una vez que comiences a escalar. Sin embargo, cuanto más rápido superes los obstáculos, menor será la posibilidad de que tu negocio falle.

Uno de los mayores problemas cuando careces de experiencia al escalar es que no sabes lo que no sabes. Pero afortunadamente para ti, otros ya han cometido algunos errores en el proceso. Saber cuáles son puede ayudarte a prevenirlos.

Durante la última década, personalmente he ayudado a miles de Startups y empresas medianas a pasar de una etapa a otra. En este momento, más de 70,000 compañías han escalado con éxito con mi elaborado marco de herramientas y tácticas, la metodología Scaling Up, que se describe en detalle en mi libro bestseller Scaling Up: cómo algunas empresas lo logran ... y por qué el resto no.

Una de las principales razones por las que los CEOs y ejecutivos de las empresas de rápido crecimiento luchan y fracasan es que intentan demasiadas cosas al mismo tiempo. Es realmente importante concentrarse, ser disciplinado y reunir los datos que necesitas para saber qué funciona y qué no.

Aquí, he enumerado 10 de los errores más comunes y peligrosos que los CEOs y ejecutivos que escalan hacen y puedes evitar.


1. Escalar demasiado rápido

Uno de los errores más comunes que cometen las empresas en la etapa de startups es que escalan prematuramente. Después de obtener uno o dos clientes, creen que ya han demostrado su validez en el mercado.

mistakes_article_spaceshipAunque la emoción es comprensible, realmente tienes que validar tu modelo de negocio antes de escalar. Porque incluso cuando ya tienes más de uno o dos clientes como startup, tienes que ganar tracción en tu principal mercado.

Geoffrey Moore escribió un libro interesante sobre este fenómeno, llamado Crossing the Chasm (Cruzando el abismo). En él describe el desafío de pasar de muy pocos compradores a muchos. Tienes que darte cuenta de que al principio, son los primeros clientes los que compran tu producto; gente a la que generalmente le gusta probar cosas nuevas. Pero después de eso, debes llegar a la mayoría. La mayoría de los compradores son muy diferentes y la brecha entre los dos puede ser difícil de cerrar. Por lo tanto, este punto también es aquel en el que la mayoría de las empresas se atascan o incluso caen por completo. Asegúrate de probar a fondo que tu producto encaje en tu mercado y de saber exactamente quién es tu cliente ideal.

Además, sin una preparación adecuada y un enfoque estratégico, el crecimiento rápido no necesariamente significa rentabilidad. Tienes que estar listo para escalar. El CEO y cofundador de Fracture, Abhi Lokesh, dijo que tenían que aprender esto en su compañía de la manera más difícil: “Es una sensación de euforia ver cómo se acumulan los pedidos, pero debes asegurarte de que tienes una comprensión sobre cada unidad económica de esos pedidos y los esfuerzos que llevaron a que se generaran. ¿Cuanto pagaste por ellos? ¿Son realmente rentables?

El consejo de Lokesh no era dejarse seducir por los números principales: "Junto con el rápido crecimiento también vienen costos generales adicionales: más empleados, más infraestructura, más todo. ¿Estás realmente preparado para manejarlo? No estábamos, y nos costó caro ".

En cualquier fase de crecimiento, profundice para asegurarse de que el crecimiento sea sostenible y realmente pueda mantenerlo. De lo contrario, no está escalando en absoluto, solo se está volviendo más grande y menos eficiente.

2. Falta de enfoque y alineación
Cuando tu empresa está ganando más tracción, las decisiones que necesitas tomar se vuelven aún más complejas. Esta presión puede hacer que tomes malas decisiones que pueden dañar el potencial de éxito e incluso retrasarlo.

Más empresas mueren por el exceso de oportunidades que por la falta de ellas. Para evitar el estrés, lo abrumador (excesivo) y movimientos desorganizados en todas las direcciones, es esencial saber exactamente cuál es tu enfoque.

mistakes_article_handshakeEsto significa que estás eligiendo deliberadamente qué hacer, pero también, e igualmente importante, estás eligiendo deliberadamente qué no hacer.

No te vuelvas loco tratando de agregar nuevas funciones o productos relacionados una vez que hayas logrado ajustar tus productos al mercado y hayas comenzado a escalar. Es importante que puedas hacer una cosa mejor que nadie antes de comenzar a construir cosas nuevas.

Una gran herramienta que puedes usar en tu organización para obtener más claridad sobre cuál debería ser tu enfoque en cualquier momento, es el Plan Estratégico de Una Página o OPSP (por sus siglas en inglés). Este es un plan muy conciso que es fácil de comunicar con todo tu equipo. Este documento de una página literalmente pondrá a tus empleados en la misma página y logrará la alineación de todos.

Debes tener los objetivos y métricas correctas y estos deben ser claros y transparentes para todos en tu equipo, porque sin alineación, enfoque y compromiso, el rápido crecimiento no es sostenible.

Todos cometen errores, pero la clave es estar conscientes de ellos. Esta es la única manera de descubrir qué funciona y qué no. Es la forma de distinguir decisiones inteligentes, bien informadas en tu negocio de las que no. Lo que no rastrea y mide, no puede mejorar.

La junta diaria también es una herramienta efectiva que te ayudará a ti y a tu equipo a ser flexibles sin perder alineación o enfoque. Esta es una reunión de 5 a 15 minutos para discutir problemas tácticos y estar actualizados. Es parte de un ritmo de reunión comprobado que muchos de los emprendedores más exitosos del mundo implementaron en su organización para conseguir un fuerte y rápido crecimiento. Puede leer más sobre la junta diaria en mi artículo "La junta diaria: por qué esta rutina es fundamental para escalar tu negocio", mantener a todos motivados y lograr su prioridad número 1". 

3. Contratación prematura
Otro error común que las startups tienden a cometer en su primer período de crecimiento significativo es contratar demasiado rápido. Jeremy Ong, el propietario de HUSTLR, aprendió esto de la manera difícil: “Uno de los errores más grandes que cometí cuando mi empresa experimentaba un rápido crecimiento fue contratar personas de forma prematura porque estábamos desesperados por mano de obra adicional solo para hacerle frente a la demanda".

 

“Como resultado, he contratado empleados que no se ajustan a la cultura de la empresa, lo que perjudica la moral de la empresa de formas que no imaginé. Los empleados comenzaron a compartir malos hábitos entre ellos y la productividad por empleado disminuyó debido a las distracciones y el bajo rendimiento de otros empleados. Terminamos siendo menos productivos como empresa, incluso con más personas en el equipo".

startup_mistakes_article_hiringJeremy esperaba que las cosas mejoraran con el tiempo, pero finalmente tuvo que descartar las manzanas podridas después de una serie de malas actuaciones que abarcaron más de un año y medio. La compañía tuvo que someterse a un ejercicio de rehabilitación cultural para volver a encarrilar a los mejores empleados. “Ahora creo que es mejor presionar más a nuestros mejores empleados y tratarlos mejor, en lugar de utilizar una solución de cinta adhesiva contratando empleados solo porque necesitamos más mano de obra ".

Matthew Ross, copropietario y director de operaciones de The Slumber Yard tuvo una experiencia similar debido a una contratación apresurada sin las entrevistas y evaluaciones adecuadas: “Después de un par de semanas, era evidente que habíamos contratado a los candidatos equivocados. Si no poseían las habilidades necesarias para tener éxito en el puesto, no encajaban en la cultura de la empresa desde su personalidad, estas contrataciones realmente obstaculizaron el crecimiento de la empresa ".

Su consejo: “Tómate tu tiempo y realmente capacita a cada nuevo empleado. Si constantemente intentas apurarte, es posible que te salgas de tu eje".

También es importante recordar que debes mantenerte delgado. No contrates a demasiadas personas (mandos intermedios o especialistas) ya que esto te quita competencias básicas y te hace propenso a tratar de escalar otras áreas demasiado rápido. Un equipo pequeño, motivado y altamente productivo es mejor que un equipo lento con baja moral.

Pero no pospongas la contratación de nuevos empleados demasiado tiempo; solo asegúrate de contratar a los más eficientes que crean en tu visión. Y no olvides que, especialmente en medio de un rápido crecimiento, la subcontratación (outsourcing) también puede ser una excelente solución para tareas no esenciales.

4. Confundir liderazgo con administrar 
Cuando tu empresa aún se encuentra en la etapa Startup, es posible que puedas manejar todos los roles funcionales, pero es un error fatal creer que puedes continuar haciéndolo.

mistakes_article_graphic_climbPara mantenerse en el camino hacia lograr tu BHAG (Objetivo Grande, Descabellado y Audaz, BHAG por sus siglas en inglés), sigue con el liderazgo, no comiences a administrar. Shyam Krishna Iyer, fundador de SKI Charities, experimentó las consecuencias de ser demasiado gerencial como líder empresarial. Shyam afirmó que: "si bien un emprendedor puede alcanzar el éxito prematuro, he encontrado que el emprendimiento exitoso es de abajo hacia arriba ya que la propiedad y la aceptación a nivel local determinarán el éxito de cualquier proyecto o empresa".

Cuando Shyam comenzó, decidió que sería necesario un alto nivel de supervisión y control, pero pronto se dio cuenta de que esto no era escalable: “Me estiré demasiado rápido y perdí la conexión con mi personal en tierra. Toda la empresa comenzó a perder el enfoque y se tambaleó ”. Encontró que la autonomía y el control deben pasar del emprendedor al campo para escalar con éxito.

Los líderes empresariales inspiran a otros, tienen la visión, hacen conexiones y obtienen fondos para el crecimiento continuo de sus empresas. Son máquinas de ideas. Estas no son necesariamente las mismas cualidades que se encuentran en un buen gerente. Es importante dejar la ejecución a aquellos que son excelentes en eso.


5. No establecer metas a largo plazo
Los objetivos te dan dirección y te mantienen en el camino durante las operaciones del día a día. Al asegurarse de que tus objetivos sean INTELIGENTES, puedes identificar hacia dónde quieres ir y describir los pasos de acción específicos necesarios para llegar allí. Esto es algo que la mayoría de los líderes empresariales entienden y hacen bien.

mistakes_article_graphic_aimPero aunque la mayoría de Startups y Scale-ups establecen objetivos a corto plazo (objetivos mensuales, trimestrales, anuales y quizás también de 2 a 5 años) para medir su progreso, a menudo no logran definir los objetivos a largo plazo. Si el largo plazo no está claramente definido, sus objetivos a corto plazo podrían terminar siendo los incorrectos.

Los objetivos a largo plazo a menudo se pasan por alto en las Startups por razones (o excusas) de agilidad, pero si quieres moverte rápido, debes saber a dónde vas. Debes poder tomar decisiones rápidas pero inteligentes. Y esto requiere un claro sentido de dirección.

Tener una Gran Meta, Descabellada y Audaz (BHAG, por sus siglas en inglés) por la que te esfuerces en los próximos 10 a 20 años puede ayudarte con eso.

 

6. Decir sí a cada solicitud del cliente ("sobre-personalización")
Otro error que las empresas de rápido crecimiento suelen cometer cuando comienzan a escalar, es que responden sí a cada solicitud (característica) realizada por sus clientes. En este caso, corres el riesgo de ser demasiado prometedor y tener bajo rendimiento.

Esto también es lo que el cofundador de GreenPal (una compañía descrita como "Uber para el cuidado del césped"), Gene Caballero, experimentó: "Un error que cometimos al intentar escalar, fue darle a nuestro cliente demasiado poder cuando se trataba de dictar su horario. Permitimos a los propietarios la oportunidad de agregar citas individuales cada vez que quisieran y no les dimos la posibilidad de programar citas semanales o quincenales fácilmente. Esta es una pesadilla logística para los profesionales del cuidado del césped que utilizaron nuestra plataforma ".

Decidieron implementar un cambio que obligó a los propietarios a optar por una rutina regular. En última instancia, esto les proporcionó un mejor servicio de los vendedores, quienes estaban más comprometidos desde entonces, sabiendo que los clientes que obtuvieron a través de GreenPal estarían allí a largo plazo. “Esto nos ha ayudado a crecer a más del 100% inter anual. Nuestros ingresos proyectados para 2019 son de $20 millones ”. El dicho que tienen en su empresa puede ser útil para que muchos lo recuerden en la fase Scale-Up: "Dejamos que los miles decidan qué harán los millones".


7. Centrarse en el marketing muy poco o muy tarde
mistakes_graphic_1Uno de los errores más grandes y persistentes que cometen los fundadores de Startups es asumir que no necesitan marketing y que sus clientes los encontrarán. Muchos creen que el marketing es una función que pueden prescindir durante mucho tiempo y casi siempre lo usan como último recurso para ganar tracción. Pero pensar que puedes crear un crecimiento importante y sostenible orgánicamente es muy ingenuo. Y las referencias de boca en boca y el marketing directo no son escalables.

Obviamente, el mejor tipo de marketing depende de tu negocio y tu público objetivo. Pero ya sea publicidad tradicional, marketing en línea o marketing de contenidos, necesitará algo para escalar, y ese algo debe ser una opción estratégica con KPIs claros y ROI bien cuantificados.

Mucho enfoque estratégico en marketing también puede resultar en depender de un solo canal de marketing. Y como lo experimentó Abi Lokesh de Fracture, esto también no es recomendable: “Un error que cometimos en Fracture al escalar fue poner todos nuestros huevos en una canasta. Nos montamos la ola de lo que nos ayudó a escalar, algo ingenuo, esperando a que nunca terminara, sin aprovechar esa oportunidad para diversificar nuestros esfuerzos de marketing ".

Lokesh aprendió que "siempre debes tener múltiples planchas en el fuego": "Tarde o temprano, un canal de marketing alcanzará su punto máximo y comenzará a perder eficiencia. No esperes hasta que eso suceda, porque para entonces ya es demasiado tarde. Debes reconocer que cada táctica de escalamiento tiene una fecha de vencimiento y debes seguir trabajando para encontrar el próximo truco de crecimiento”.


8. Posponer demasiado tiempo la financiación de la próxima ronda
Debes evitar quedarte sin dinero en esta etapa, por lo tanto, ten tu plan de acción implementado desde el principio y prepárate para impresionar a los inversores antes de lo que pretendías.

mistakes_graphic_3Las empresas de Capital de Riesgo (o Capital Emprendedor) que invierten en financiación en etapas posteriores son más reacias al riesgo que sus inversores en etapa inicial. Por lo general, lleva mucho más tiempo atraerlos y sellar el trato. Pero necesitas efectivo rápido para crecer.

La búsqueda de fondos casi se convierte en un trabajo de tiempo completo de los CEO si no se aborda estratégicamente y no se asocia con inversores a largo plazo. Esto es lo que Kim Saxton, profesora clínica de marketing, encontró y describió en su libro El efecto titánico: navegar con éxito las incertidumbres que hunden a la mayoría de las Startups: "Crecer significa tener suficiente dinero en efectivo para realizar inversiones en ventas, marketing y personas para apoyar a los clientes. A menudo, las nuevas empresas están interesadas en cualquier fuente de fondos. No investigan a sus inversores. Necesitan asociarse con inversores que puedan financiar sucesivas rondas de inversión. En cambio, terminan teniendo que buscar nuevas fuentes de fondos. Eso lleva tiempo y el proceso es lento. Por lo tanto, es difícil hacer coincidir el tiempo de financiación con las necesidades de efectivo para crecer ".

Además de las dificultades que los líderes empresariales pueden experimentar en su búsqueda para impresionar a los inversores, también se hace más difícil estimar sus gastos correctamente en la fase de Scale-Up. William Taylor, CDO (Oficial de Desarrollo de Carrera) en MintResume: “Inicialmente, pensamos que no necesitaríamos personal adicional ya que ya teníamos un equipo bien capacitado que era bueno para las multitareas. Pero pronto nos dimos cuenta de que necesitábamos más personas, ya que nuestro equipo ya estaba sobrecargado de trabajo y tenía problemas con la gestión del tiempo. Entonces, contratamos un nuevo equipo. Para acomodar este costo, comprometimos la renovación de la oficina y nuestra alta gerencia tuvo que reunir algunos recursos para cubrir nuestros gastos.

 

Nunca extrañarás el agua hasta que el pozo se seque, pero si esperas hasta el último minuto para buscar financiamiento, esto puede conducir a situaciones extremadamente estresantes que podrían amenazar la existencia de tu empresa.


9. Falta de una infraestructura escalable
A medida que tu empresa crece, no lo hace automáticamente, a menos que esté configurado sistemáticamente de esa forma. Debes contar con la infraestructura adecuada (sistemas, procedimientos y espacio físico) para mantener el ritmo y hacer un uso óptimo de su crecimiento.

Esperar que la comunicación evolucione naturalmente con el crecimiento, por ejemplo, es una suposición falsa que hacen muchos fundadores de Startups. Obviamente, es mucho más fácil comunicar los cambios y el progreso a algunas personas, en comparación con 10, 50 o incluso 1000.

mistakes_article_graphic_boostEl fundador de Fracture, Lokesh, también aprendió que no se debe dar por sentado una buena comunicación; tendrás que trabajar en ello: "Durante el rápido crecimiento, es mucho más fácil que los mensajes se malinterpreten, se pierdan puntos clave y se hagan suposiciones peligrosas. Debes invertir en la infraestructura de comunicación de tu empresa para asegurarte de que todos se mantengan en la misma página ".

Tu infraestructura de TI (Tecnologías de la Información) también debe configurarse correctamente. Esto no solo significa tener los sistemas correctos para la comunicación y la ejecución, significa invertir en redundancia. Como Deni Ivanov, CEO y CMO de Royal Services podría ilustrar a partir de su experiencia. Admitió que no invirtieron lo suficiente en la infraestructura online de su compañía. “No pensamos en el hecho de hacer copias de seguridad de casi todo trabajo. La redundancia es de gran importancia ya que tratamos de mantener toda nuestra información online y todas nuestras comunicaciones se realizan de una forma u otra a través de Internet. Debes tener copias de seguridad para cada vez que un sistema se bloquea o un correo electrónico se elimina por accidente, lo aprendimos por las malas ”. 

10. No ser ágil

Los planes de acción estratégicos son importantes para lograr tu visión, pero tampoco se pueden escribir en piedra. Se producen situaciones imprevistas, las tendencias del mercado cambian y los competidores agresivos pueden aparecer de la nada. En consecuencia, es posible que debas cambiar el curso rápidamente en un momento u otro.

mistakes_graphic_2El cambio es la única constante, especialmente en Startups y Scale-ups. No gires o cambies de dirección por el mero hecho de hacerlo, pero si te vuelves terco o estático, te detendrás.

Una infraestructura de TI y un sistema de comunicación sólidos pueden ayudarte a iterar. Hacer pequeños cambios diarios e incrementales que estén alineados con la visión a largo plazo de tu empresa o BHAG y que contribuyan a tus KPI más importantes, es la mejor manera de garantizar la agilidad.
 

Si experimenta esto en tu camino hacia el éxito, debes saber que no eres el único en la batalla (independientemente del tipo de producto o servicio que brindes o de la industria en la que te encuentres).

Recuerda siempre que por cada problema que encuentres, otra compañía ya se ha enfrentado a algo similar, y puedes implementar las herramientas y estrategias que han demostrado funcionar.

 

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Verne Harnish

Verne Harnish is founder of the world-renowned Entrepreneurs' Organization (EO) and chaired for fifteen years EO's premiere CEO program, the "Birthing of Giants" and WEO's "Advanced Business" executive program both held at MIT.

Founder and CEO of Gazelles, a global executive education and coaching company with over 150 coaching partners on six continents, Verne has spent the past three decades helping companies scale-up.

The "Growth Guy" syndicated columnist, he's also the Venture columnist for FORTUNE magazine. He’s the author of Scaling Up (Rockefeller Habits 2.0); Mastering the Rockefeller Habits; and along with the editors of Fortune, authored "The Greatest Business Decisions of All Times", for which Jim Collins wrote the foreword.

Verne also chairs FORTUNE Magazine's annual Leadership and Growth Summits and serves on several boards including chairman of The Riordan Clinic and the newly launched Geoversity.

Nombrado por la revista FORTUNE Small Business como uno de los “Top 10 Minds in Small Business”, empresario, autor y columnista de la revista FORTUNE, Verne Harnish, es un consultor de gestión muy buscado, especializada en liderazgo, planificación estratégica y el crecimiento del negocio. Su libro, “Dominando los Hábitos de Rockefeller: qué debe hacer para acrecentar el valor de su empresa en rápido crecimiento” ha sido traducido al español, chino, japonés y coreano. Verne es también el fundador de EO, la Organización de Empresarios (http://www.eonetwork.org), y el CEO de Gazelles Inc.

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