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La paradoja del crecimiento: todo se vuelve más complejo a medida que el negocio es más exitoso

No puedes mantener el crecimiento rentable en un mercado competitivo si es un desastre interno, y no puedes mantener una cultura de alto rendimiento internamente por mucho tiempo si está fallando en el mercado.

Chris Zook, La Mentalidad del Fundador

 

Algo gracioso sucede una vez que los procesos en su empresa se ponen en marcha, y este comienza a crecer; pues, en lugar de ser más fácil a medida que escala, el negocio se convierte en una pesadilla.

Hágase estas 3 preguntas:

  • A medida que el negocio crece, ¿está trabajando más horas?
  • ¿Todos los empleados contratados y los nuevos clientes le cansan?
  • A medida que su equipo crece, ¿siente como si fuera el único que jalara más peso?

¿Respondió “sí” a más de una de las preguntas? Apuesto que se está preguntando qué sucedió. 

Lo que está experimentando es la paradoja del crecimiento: la creencia de que, a medida que escala su empresa y aumenta el equipo, las perspectivas, los recursos y las cosas, en general, deberían ser más sencillas. Pero esto no sucede. 

 

De hecho todo se vuelve más difícil y complicado.

 

LA VERDAD

FRASE 20 JUNIO Escalar una empresa es estimulante pero también es difícil, y la verdad es que sólo 1 de cada 9 empresas logra mantener un nivel mínimo de crecimiento de la rentabilidad en 10 años. Entonces, ¿cuál fue la diferencia que permitió a algunas compañías escalar, mientras que otras cedieron bajo el peso de su propio crecimiento?

 

COMPRENDIENDO LO COMPLEJO 

Regresemos a cuando su empresa era usted, un socio comercial, sus sueños y ambición. Las cosas eran mucho más simples. Los canales de comunicación (o grado de complejidad) eran solo entre ustedes dos.

Pronto, el negocio creció, y usted y su pareja no pudieron manejar toda la carga de trabajo, por lo que la progresión natural fue contratar a más personas.

Tiene sentido suponer que más gente significa que se hará más trabajo, se atenderá a más clientes y el equipo de liderazgo se tranquilizará. Pero más personas también significa que los canales de comunicación se vuelven aún más complejos.

Si la comunicación entre dos personas es complicada, imagínese añadir más personas a la mezcla.

 Esto es lo que yo llamo “Complejidad” y la complejidad simplemente sigue creciendo exponencialmente con cada persona que agrega al equipo.

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Identifique las tres barreras fundamentales para el escalamiento de una empresa creadas por la “complejidad”:

  1. LIDERAZGO: la incapacidad de formar / cultivar suficientes líderes en toda la organización que tengan la capacidad de delegar y predecir.

La mayoría de los empresarios prefieren trabajar solos, y es por ello que muchas de las compañías sólo tienen unos cuantos empleados. Solemos decir (irónicamente) que muchos de los dueños de empresas ¡amarían más a sus compañías si no tuvieran que lidiar con los empleados o los clientes! Lo que más aman es la idea –el sueño— de su negocio.

 

FRASE 2 20 JUNIOPara llegar a tener 10 empleados, los fundadores de empresas deben delegar las tareas en las que son débiles; para llegar a 50 empleados, ¡deben delegar las funciones en las que son fuertes! En muchos casos, las fortalezas de los líderes se convierten en las debilidades de la organización. Por ejemplo, cuando el fundador es el CEO y el principal generador de las ventas, o todos los demás ignoran la visión más amplia o los ingresos se estancan. El líder necesita delegar una de estas 2 funciones para que la compañía pueda seguir creciendo.

 

De los 50 empleados en adelante, los líderes principales deben formar a otros líderes, distribuidos en toda la organización, que compartan los mismos valores, pasión y conocimiento del negocio. De este modo, contarán con suficientes personas talentosas a quienes podrán delegar las innumerables tareas y transacciones que se requieren para hacer crecer una empresa.

 

2. INFRAESTRUCTURA ESCALABLE: la falta de sistemas y estructuras (físicas y organizacionales) para manejar el lío en la comunicación y las decisiones que vienen con el crecimiento

 

A medida que la organización crece, se vuelve cada vez más compleja: es lo natural. Una simple amiba puede hacer todo lo que necesita con una sola célula (y lo mismo ocurre en un negocio en casa). Sin embargo, conforme el número de células de un organismo aumenta, este comienza a desarrollar subsistemas –para la alimentación, la eliminación de desechos, la circulación, la reproducción, etc. Para poder sobrevivir, cada célula debe localizarse cerca de una fuente de nutrición y tener un área lo suficientemente grande como para absorber energía y eliminar desechos. Una sola célula no puede crecer más de tanto.


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Lo mismo ocurre con las compañías, sólo que los subsistemas (las células) representan las diversas funciones, sedes y unidades de negocio dentro de la organización (el organismo). Al ir creciendo estos subsistemas, se tienen que seguir segmentando para no volverse demasiado grandes y aislados y para no caer en los problemas de las grandes burocracias. Así como las células vivas necesitan estar cerca de los nutrientes, las compañías necesitan estar cerca de los clientes (en términos de lugar de operación, grupos de productos y segmentos de clientes). Esta es la manera en la que las compañías estructuran sus organizaciones y reparten las responsabilidades.

 

3. MARKETING: el hecho de no consolidar una función de marketing eficaz para atraer nuevas relaciones (clientes, talento, etc.) al negocio y abordar las mayores presiones competitivas (y los márgenes erosionados) a medida que se escala.

 

FRASE 3 20 JUNIOLa barrera funcional #1 que impide escalar es la falta de un departamento de mercadotecnia en operación, separado del de ventas. La mercadotecnia es crítica tanto para traer nuevos contactos a la empresa como para abordar las crecientes presiones competitivas al escalar. Para evitar la erosión de los márgenes, el rol de la mercadotecnia (con mucha participación de los clientes) consiste en determinar correctamente el qué deberemos vender al mejor quién; y el cómo deberemos vender mejor al precio correcto. Y debido a que la estrategia de mercadotecnia- estrategia, habitualmente el jefe de la organización está íntimamente involucrado en estas decisiones.

 

Como sea, si remueve esas barreras y lo que una vez fue peso que lo jalaba hacia abajo, se convertirá en el viento que lo empujará hacia adelante.

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¿Cómo contrarrestar la paradoja? 

Además de "¿cómo amplío mi negocio?", la segunda pregunta que me hacen todo el tiempo es “¿cómo contrarrestar esta paradoja?”. Y lo entiendo, queremos hacer crecer nuestros negocios, idealmente sin el drama.

En las últimas tres décadas, mi misión ha sido ayudar a las organizaciones del mercado medio a escalar rápidamente, pero de forma sostenible y sin dramas. Creé marcos y herramientas que, una vez instaladas, han demostrado ser exitosas con más de 40,000 empresas en todo el mundo.

 

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Verne Harnish

Verne Harnish is founder of the world-renowned Entrepreneurs' Organization (EO) and chaired for fifteen years EO's premiere CEO program, the "Birthing of Giants" and WEO's "Advanced Business" executive program both held at MIT.

Founder and CEO of Gazelles, a global executive education and coaching company with over 150 coaching partners on six continents, Verne has spent the past three decades helping companies scale-up.

The "Growth Guy" syndicated columnist, he's also the Venture columnist for FORTUNE magazine. He’s the author of Scaling Up (Rockefeller Habits 2.0); Mastering the Rockefeller Habits; and along with the editors of Fortune, authored "The Greatest Business Decisions of All Times", for which Jim Collins wrote the foreword.

Verne also chairs FORTUNE Magazine's annual Leadership and Growth Summits and serves on several boards including chairman of The Riordan Clinic and the newly launched Geoversity.

Nombrado por la revista FORTUNE Small Business como uno de los “Top 10 Minds in Small Business”, empresario, autor y columnista de la revista FORTUNE, Verne Harnish, es un consultor de gestión muy buscado, especializada en liderazgo, planificación estratégica y el crecimiento del negocio. Su libro, “Dominando los Hábitos de Rockefeller: qué debe hacer para acrecentar el valor de su empresa en rápido crecimiento” ha sido traducido al español, chino, japonés y coreano. Verne es también el fundador de EO, la Organización de Empresarios (http://www.eonetwork.org), y el CEO de Gazelles Inc.

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