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La fórmula para escalar negocios pequeños y medianos

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Las siguientes son preguntas frecuentes que me hacen en conversaciones o conferencias que podrían aclararte muchas dudas a la hora de escalar tu negocio. 

 

1. ¿Cuáles son las principales barreras para la implementación exitosa del modelo Scaling Up?

Hay tres que mencionamos y el primero es el desarrollo del liderazgo. Tienes que enseñarle a la gente cómo hacer esto. No lo aprendimos en la escuela, incluso el tema de la delegación. Tengo un MBA y cuando lo hice, nunca discutimos cuáles son las cosas prácticas necesarias para delegar correctamente. Ese es el tipo de educación necesaria, por eso es la barrera número uno.

Yo diría que el número dos es el ritmo del mercado. Bill Gross miró esto en Idea Lab. Creció 100 compañías dentro de Idea Lab y financió casi la misma cantidad. "El mercado puede hacerte lucir inteligente o hacerte lucir estúpido", dijo. Piensa dónde estaba internet hace dos décadas. ¿En qué momento estás llegando con tu idea? Si es demasiado pronto, ojalá puedas esperar hasta que se vuelva popular y, si es demasiado tarde, gira y haz otra cosa.

Creo que esas son las dos grandes limitaciones. El resto se detalla en torno al EQUIPO, ESTRATEGIA, EJECUCIÓN y, evidentemente, EFECTIVO. Y claramente, el efectivo es el más destacado. En Scaling Up somos grandes admiradores de John Mullin y Elon Musk por su modelo para conseguir financiamiento. Elon necesitaba 4 mil millones y los consiguió de sus 400,000 clientes, con un depósito de mil dólares por cada uno; John realizó la misma técnica. Imagínalo, es un préstamos sin intereses. 

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En Scaling Up esbozamos muchas formas realmente prácticas para que  aumentes tu efectivo y de forma interna, que es lo que Michael Dell hizo cuando se quedó atascado en el escalamiento.

 

2. ¿Cómo se puede implementar reuniones efectivas como la reunión diaria si la empresa es virtual? Nuestra empresa trabaja principalmente desde casa y tenemos personas con todas las zonas horarias en los EE.UU. Entonces, ¿qué sugerencias tiene para tener reuniones diarias y efectivas?

Esto solía ser difícil, pero ya no con las tecnologías actuales; ahora se puede poner a todos en la misma llamada. Nuestras reuniones se realizan de forma remota. La clave es ser consistente: la misma hora, el mismo canal. Comienza justo a tiempo para que la gente pueda confiar y no estén dispersos. Sólo pon a todos al teléfono y conéctate.

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3. ¿Cómo puedes cambiar tu comunicación en una empresa que crece? ¿Qué puedo hacer como gerente para asegurarme de que la comunicación no cambie o si cambia, lo haga de manera positiva a medida que la empresa crece?

Hay rutinas de las que ya hemos hablado: Mark Zuckerberg tiene una sesión de “preguntas y respuestas con Mark”. Él toma una hora cada viernes y hace su sesión. Las personas pueden aparecer físicamente o entrar en Facebook y comunicarse con él. Michael Dell lo hizo a través de un correo electrónico. Greg Brenneman de Continental Airlines lo hizo a través de mensajes de voz. Hay algo acerca de la coherencia de la comunicación, que debe ser, por lo menos, semanalmente. Es lo que hemos aprendido  de todos aquellos que han podidoescalar con bastante rapidez. 

Para la segunda pregunta, lo que mata el ritmo de la reunión son las generalidades. Debes compartir detalles en la reunión diaria, en la reunión semanal y en todas tus comunicaciones. Si solo les dices cosas generales, se aburrirán. Si das historias específicas, las recordarán a comparación de lecciones teóricas generales. Tienes que asegurarte de ello; yo comparto nombres, tiempos y cuentas, no sólo digo “estoy trabajando en una propuesta de ventas”. Quiero saber para quién es, cuánto es y, al escuchar eso, comienzo a unir los patrones y las tendencias.

Entonces, los detalles, la frecuencia y la rutina, son críticos.

 

4. ¿Cómo manejas la resistencia de los clientes para hacerles cambiar de opinión y te compren? Les emociona mucho cuando hablamos de visión, pero nunca llegamos a la ejecución. Se comienzan a abrumar con la realidad actual. ¿Cómo mantenerlos interesados?

one strategic plan 1-1 Bueno, esa es la razón por la cual en nuestra sesión de  estrategia desarmamos la palabra planificación estratégica y pensamiento estratégico. Debes permitir que todos participen en la planificación de la ejecución. La mejor forma de crear sentido de pertenencia es permitirles a las personas que participen en la elaboración de esos planes y eso es parte de lo que nuestro proceso está diseñado para lograr: participación y, como equipo, construir el plan desde cero, pero una vez que establezcas los objetivos clave de tu empresa.

Lo segundo es simplemente sobre-comunicar. Así es como manejas todo tipo de cambios dentro de cualquier organización. Si mantienes informados a los demás con lo que está sucediendo, te ayudarán a mantener la compra.

 

5. Somos una empresa pequeña, personal de diez. ¿Somos demasiado pequeños para usar este método?

No. Hace unos años mi esposa y yo nos sentamos e hicimos un resumen de visión, cuatro meses antes de nuestros primeros ingresos. Ahora es realmente importantes a medida que llegamos a los 40 empleados. Llegas a ese punto en el que no sabes el nombre de todos. "Tengo 50, 60, 70 empleados y realmente se pone difícil en ese punto". Y es por eso que es aún más importante si puedes obtener algunos de estos hábitos y rutinas fundamentales con diez empleados, será mucho más fácil tener a todos en su lugar a medida que atraigas a 40 o 50.

 

6. Si una empresa emergente no cuenta con el personal para delegar funciones, ¿qué proceso se debe usar para decidir qué puestos contratar primero?

Bueno, antes que nada, alguien tiene que hacer todas esas cosas. En realidad puedes subcontratar a muchos de ellos a través del outsourcing, ¿lo has escuchado? La práctica donde puedes cubrir ciertos puestos de tu empresa a través de los servicios de otra empresa, sin tener a esos empleados en tu nómina. Mi empresa recurrió al outsourcing para manejar problemas técnicos de recursos humanos, en donde no queríamos tener un personal de tiempo completo, sólo de forma parcial. 

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7. No podemos contratar a un equipo porque no podemos pagarles lo que merecen y estamos atrapados con “ayudas” de otras personas, pero como CEO, todavía hago todo por mí mismo. ¿Cuál es tu sugerencia para subir de nivel y obtener mejores personas?

Bueno, tengo una gran historia en el libro de Scott Nash de Mom's Organic Market. Él tiene una cadena de supermercados, y está tratando de contratar a un CFO de primer nivel en un mercado en el área de Washington DC, donde el desempleo fue nulo incluso durante la recesión y la gente hace fortunas. La clave es vender tu visión a futuro. Así es como comprometes a alguien a comprar tu empresa por un montón de dinero, y así es como atraes a alguien. En su caso, terminó con 40 aplicantes de primer nivel en solo una semana, usando el proceso que describí en el libro y en el que entraré en detalles en el curso en línea. 

Scott Nash no contratará a alguien para que sea un cajero que almacene sus estantes por la noche o incluso empaquete comestibles sin antes pasar por una entrevista de dos horas. Él no es Apple o Microsoft o Google, este tipo dirige pequeños supermercados orgánicos; ahora escala significativamente en la parte noreste de los Estados Unidos.

 

8. ¿Cómo se enfoca al equipo completo? ¿Cuál es lo que utilizas para mantener a tu equipo enfocado?

Tienes que poner una estaca en el suelo. Sin una visión la gente muere y es difícil atraer talento (también si la visión no es convincente). Así conseguí que Regis McKenna aceptara consultarme gratis. Y este era un tipo que estaba ayudando a Apple y Genentec e Intel. 

Y otra vez, parezco disco rayado, pero es por eso que este programa ha ganado tantos premios en YPO: al Dr. Mok CEO de Allure Medical Spa, le hicimos una gran publicación en el Huffington Post. El hombre no tenía dinero para expandirse por lo que vino a nuestro programa e inmediatamente consiguió que su gente participara en sus procesos. Se pudo ahorrar hasta 300,000 dólares al mes al hacer los cambios correspondientes. Ahora está abriendo un spa cada 90 días. Es desarrollo en liderazgo. Si quieres crecer más rápido, debes hacer crecer a tu gente.

Henry McGovern fue la historia final que apoyó mi libro, pues ahora es el dueño del restaurante europeo más grande del mundo. Creamos este curso en línea para él porque me dijo: “Verne, tienes que venir a Polonia y hacer algo de entrenamiento para nosotros. Creemos en estas herramientas”. Hace veinte años, cuando era sólo mi estudiante, abrió su primera Pizza Hut en Polonia. Tiempo después supe que no volvería a Polonia en el futuro. Así que le dije: "Muy bien Henry, voy a hacer esto por ti. Voy a poner estos cursos en línea, y voy a aprender cómo hacerlo bien para que tu gente pueda implementar esto y no solo entretenerse". Desde entonces Henry ha sido uno de los mayores usuarios de nuestras herramientas.

Henry acaba de comprar Starbucks Alemania y Starbucks se le permitió. La razón por la que ha tenido tanto éxito es porque siempre ha visto a su compañía, primero, como una empresa de entrenamiento y, al último, como una compañía de restaurantes.

Steve Jobs descubrió cómo hacer un nuevo proyecto cada dos años, lo que aprendió cuando estaba en Pixar. Yo siempre le pregunto a mi público: si él sabía que estaba muriendo, ¿cuál fue su último proyecto? ¿Qué vas a dejar atrás que garantizará que tu bebé no solo sobreviva sino que prospere? Eso fue Apple University. No era un producto, no era un servicio, es el futuro de la empresa.

Así que esa ha sido nuestra misión. ¿Cómo creamos esta universidad en línea para que puedas tener acceso a talentos de talla mundial y puedas pagarla? La mayoría de nosotros no tenemos los presupuestos que Apple tiene para poner una universidad, pero esa es mi misión.

Verne Harnish

Verne Harnish is founder of the world-renowned Entrepreneurs' Organization (EO) and chaired for fifteen years EO's premiere CEO program, the "Birthing of Giants" and WEO's "Advanced Business" executive program both held at MIT.

Founder and CEO of Gazelles, a global executive education and coaching company with over 150 coaching partners on six continents, Verne has spent the past three decades helping companies scale-up.

The "Growth Guy" syndicated columnist, he's also the Venture columnist for FORTUNE magazine. He’s the author of Scaling Up (Rockefeller Habits 2.0); Mastering the Rockefeller Habits; and along with the editors of Fortune, authored "The Greatest Business Decisions of All Times", for which Jim Collins wrote the foreword.

Verne also chairs FORTUNE Magazine's annual Leadership and Growth Summits and serves on several boards including chairman of The Riordan Clinic and the newly launched Geoversity.

Nombrado por la revista FORTUNE Small Business como uno de los “Top 10 Minds in Small Business”, empresario, autor y columnista de la revista FORTUNE, Verne Harnish, es un consultor de gestión muy buscado, especializada en liderazgo, planificación estratégica y el crecimiento del negocio. Su libro, “Dominando los Hábitos de Rockefeller: qué debe hacer para acrecentar el valor de su empresa en rápido crecimiento” ha sido traducido al español, chino, japonés y coreano. Verne es también el fundador de EO, la Organización de Empresarios (http://www.eonetwork.org), y el CEO de Gazelles Inc.

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