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¿Cómo tener una estrategia que domine el sector y aplaste a tu competencia?

La pizza se entrega en 30 minutos o es gratis. Esta estrategia tan sencillamente descrita hizo que Tom Monaghan, el fundador de Domino’s Pizza, se convirtiera en miltimillonario. Medio siglo después, Domino’s Pizza ajustó su estrategia para enfocarse más en la calidad y redujo un poco la velocidad del servicio; el resultado fue que empezó a crecer de nuevo y, a tan sólo 36 meses del cambio, el valor por una fuerte filosofía de base que permite cumplir las promesas de marca, es la clave para cualquier compañía que desees crecer.

¿Cómo saber si se tiene una estrategia capaz de dominar en el sector y aplastar a la competencia? Los 2 indicadores financieros clave son: el crecimiento sostenible en los ingresos brutos y el aumento del margen de utilidad bruto. Otro indicador es que los clientes llamen sin cesar a su puerta y se traigan consigo a sus conocidos. En cambio, si no cuentas con una estrategia fulminante, tu empresa estará constantemente sometida a las presiones de los precios que el mercado marca para tus productos y servicios.


¿Cuál es la otra forma de saber si tienes una estrategia? Dices “no” 20 veces más de lo que dices “sí”: no al número elevado de oportunidades que se dirigen a ti, no a los clientes incorrectos para tu modelo de negocio, no a las 19 o 20 personas que quieren trabajar contigo, etc. Nosotros reconocemos que al principio, debes decir sí a todos y a todo. Pero sólo se dice sí hasta que uno se puede dar el lujo de decir que no. Aquellos que tienen una estrategia perfeccionada saben cuándo decir que sí y, lo más importante, cuándo decir que no.


La pesada labor de desarrollar una estrategia toma tiempo, y el mercado cambia en forma constante. Es fundamental que el equipo de liderazgo trabaje la estrategia cada semana, en forma independiente respecto de las actividades diarias habituales.


Los buenos estrategas suelen compararse con los mejores jugadores de ajedrez. Sin embargo, existe la creencia incorrecta de que estos jugadores planean anticipadamente más movimientos que los otros jugadores o que los principiantes. En realidad no es así: su ventaja consiste en tener en su repertorio un número 10 veces mayor de siguientes movimientos, para elegir el que más convenga dependiendo de la última jugada del oponente. Así pues, es bueno contar con la ayuda de mentores, asesores y consultores que ya han desarrollado estrategias para cientos de compañías, pues ellos tendrás más “siguientes movimientos” bajo su sombrero de magos.

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LA BASE: VALORES, PROPÓSITO Y COMPETENCIAS

Los atletas exitosos necesitan una base sólida, que les dé estabilidad, potencia y control. Lo mismo ocurre con las empresas en crecimiento: sin una base sólida, la organización al crecer corre el riesgo de perder estabilidad debido a los cambios en la cultura, la pérdida de enfoque, la falta de compromiso y la falta de entusiasmo. Puedes sentir que te estás descarrilando a medida que aceleras tu paso. Para los atletas, una base sólida consiste en tener músculos lumbares, oblicuos y abdominales fuertes; en las organizaciones, hay 3 equivalentes musculares que constituyen tu base: los valores, el propósito y las competencias.


Esta base proporciona el vínculo entre las personas y la estrategia en nuestro modelo de las 4 Decisiones. Cuando la compañía llega a los 50-70 empleados, o sea el tamaño en el que los altos ejecutivos ya no conocen el nombre de todos los empleados y comienza a notarse la “deriva en la cultura”, es de suma importancia codificar la base, articularla y reforzarla en forma continua.


LOS VALORES CENTRALES

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Los valores centrales son las reglas y límites que definen la cultura y la personalidad de una compañía; son como un examen final de “lo que se debe hacer/lo que no se debe hacer” en cuanto a la conductas y decisiones de todos los que trabajan en la empresa. Es especialmente importante que los gerentes de alto nivel dirijan con el ejemplo, asegurándose de que sus conductas y decisiones estén en línea con los valores.


Cuando los valores se permean en toda la compañía, el equipo de liderazgo puede evitar muchos de los problemas operativos del día a día. La regla es: “si crees que me tienes que pedir permiso para algo, ¡mejor consulta los valores centrales!”. Esto da a los gerentes la confianza de poder delegar tareas importantes. Podrán confiar en que los empleados sabrán hacer lo correcto cuando se enfrenten a una decisión o a un dilema ético.


Algunos valores y límites desempeñan un papel parecido cuando se es padres de familia. La clave es contar con un conjunto de reglas, repetirlas muchas veces y esperar que los valores familiares se hayan arraigado bien cuando los hijos se vayan de casa.


LA PERSONALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN

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¿Cuáles son tus valores centrales? Tu compañía es un organismo vivo, que respira y que cuenta con una personalidad propia. Esta personalidad se expresa a través de los valores.


Piensa en tu compañía como si fuera un niño: si tiene menos de 5 años, sus valores siguen estando en formación. Los valores que estableciste al fundar la empresa, pueden tardar varios años en cobrar forma. Con el tiempo se habrán moldeado, igual que la personalidad de alguien a la edad de 50 años, que no es más que una versión más endurecida de cuando tenías 5 años. Nuestras conductas, aspiraciones, conocimientos, vocaciones e interés podrán ir cambiando, pero nuestra personalidad no cambiará.


Intentar cambiar los valores centrales de una empresa implicaría imponerle una terapia interminable, tal como lo harían los esfuerzos de un padre si tratara de forzar a su hijo dentro de un molde que no le corresponde. J. Stuart Moore, cofundador de Sapient, una compañía de servicios globales con sede en Boston, cuenta que su error más grande fue modificar los 5 valores de la compañía para ajustarlos a una gran adquisición. Dice que ese cambio provocó una serie de problemas que Sapient tuvo que enfrentar, y que sólo pudo resolver cuando la compañía volvió a sus valores iniciales.


Esto explica por qué el término “fusión” se debería eliminar del vocabulario empresarial: tal cosa no existe, sólo existen las adquisiciones. Las poquísimas empresas que logran crecer a través de estas adquisiciones pasan por todo un proceso para poder inculcarles a los empleados adquiridos la cultura empresarial del adquiriente.


Para vivir un proceso así, es necesario que la compañía descubra y defina bien a su propia base, empezando por los valores.

 

EL PROPÓSITO CENTRAL

Si los valores centrales son el alma de una organización, el propósito central es el corazón de la empresa. El propósito responde a la eterna pregunta de “por qué”: ¿Por qué importa lo que hacemos? ¿Por qué hace una diferencia en el mundo? ¿Por qué nuestros clientes nos extrañarían si no estuviéramos aquí?


Si no tenemos un propósito más significativo que el de ganar dinero, los empleados centrarán su entusiasmo y energía en algo más. Las investigaciones han demostrado que si tú enciendes y atrapas el corazón de tu gente, además de su mente, entonces te darán un 40% más de esfuerzo.


Hemos descubierto que un propósito poderoso tiende a consistir en una sola palabra o idea:


Cuando la escuela de mis hijos tuvo que afrontar la cuestión del propósito, en lugar de redactar una misión larga y aburrida que sonara igual que la de cualquier otra escuela, tomó la idea de la participación: crear un ambiente en el que los estudiantes, maestros, padres de familia y toda la comunidad, participen activamente de modo que el aprendizaje sea una meta para toda la vida. Lo que se necesitó para generar este tipo de pasión fue lo mismo que sirvió de motor para el resto del plan estratégico de la escuela.


La idea central se puede extender a una o dos oraciones, pero es más fácil recordarla y aplicarla cuando se expresa en una sola palabra. Para identificar este propósito, reúne a tu equipo y pregúntales: “¿qué es lo que hacemos?” (la respuesta podría ser “somos una escuela” o “vendemos un café carísimo”). Después, pregunta varias veces, ¿por qué? (es la técnica conocida como los 5 porqués). ¿Por qué importa, o por qué marca una diferencia? Sigue preguntando hasta llegar a tu propia versión de “salvemos al mundo”.


En Growth Institute somos una compañía de coaching y educación ejecutiva. ¿Por qué importa? Al final todo se reduce a la libertad. Liberamos a los equipos de liderazgo del día a día, para que se puedan centrar en el crecimiento de sus empresas. Ayudamos a los empresarios que formaron una empresa por la libertad e independencia que esta prometía, a manejar a los nuevos retos de sus propias creaciones. Finalmente, nos consideramos luchadores por la libertad. Sin empresas en crecimiento que estén detrás de una economía saludable y que genere empleos, no se puede tener una sociedad realmente libre. Tal vez no nos creas, pero esa es la razón por la que nos levantamos cada mañana y seguimos trabajando.

 

COMPETENCIAS

De acuerdo con Gary Hamel y C.K. Prahalad, una competencia central debe tener estos 3 atributos:


  1. No debe ser algo que tus rivales puedan imitar fácilmente.

  2. Se debe poder aprovechar ampliamente, en muchos productos y mercados.

  3. Debe añadir algo a los beneficios que recibe el cliente final y al valor que los clientes le da al producto o servicio.


No definas las competencias centrales en forma restrictiva. Tomemos como ejemplo la BIC, la compañía fundada en París en 1945 que es famosa por la pluma desechable BIC. Si desde entonces, BIC hubiera definido su competencia central como la simple creación de plumas baratas, no sería la empresa con valor de 2,000 millones de dólares que es ahora. BIC más bien describió sus fortalezas como “hacer cualquier cosa de plástico desechable”, lo cual los llevó a los encendedores, rastrillos para afeitar y otros artículos de papelería.


Es igual de importante que una compañía defina bien lo que por su naturaleza misma “no es capaz de hacer”, o sea su debilidad central. 3M nunca ha sido buena para las ventas directas al cliente, por lo que ha desarrollado una fortaleza central trabajando eficientemente con socios distribuidores. Por otro lado, se ha deshecho de alguna línea de productos que el mercado obliga a vender a través de canales directos.


Una vez que hayas articulado tus valores, propósito y competencias, úsalos para formar un equipo comprometido y enfocado. Ahora que tienes la base de tu estrategia, puedes conocer los 7 estratos de la estrategia.

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Verne Harnish

Verne Harnish is founder of the world-renowned Entrepreneurs' Organization (EO) and chaired for fifteen years EO's premiere CEO program, the "Birthing of Giants" and WEO's "Advanced Business" executive program both held at MIT.

Founder and CEO of Gazelles, a global executive education and coaching company with over 150 coaching partners on six continents, Verne has spent the past three decades helping companies scale-up.

The "Growth Guy" syndicated columnist, he's also the Venture columnist for FORTUNE magazine. He’s the author of Scaling Up (Rockefeller Habits 2.0); Mastering the Rockefeller Habits; and along with the editors of Fortune, authored "The Greatest Business Decisions of All Times", for which Jim Collins wrote the foreword.

Verne also chairs FORTUNE Magazine's annual Leadership and Growth Summits and serves on several boards including chairman of The Riordan Clinic and the newly launched Geoversity.

Nombrado por la revista FORTUNE Small Business como uno de los “Top 10 Minds in Small Business”, empresario, autor y columnista de la revista FORTUNE, Verne Harnish, es un consultor de gestión muy buscado, especializada en liderazgo, planificación estratégica y el crecimiento del negocio. Su libro, “Dominando los Hábitos de Rockefeller: qué debe hacer para acrecentar el valor de su empresa en rápido crecimiento” ha sido traducido al español, chino, japonés y coreano. Verne es también el fundador de EO, la Organización de Empresarios (http://www.eonetwork.org), y el CEO de Gazelles Inc.

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